¿Cómo surgió la idea de apostar por este modelo operativo de expansión?
Dicen que las mejores ideas nacen del azar, sumado a una buena oportunidad. Hace más de un año, entre todas las propuestas sobre la mesa, apareció un inversor que compró un hotel en construcción en Menorca y nos dijo que las ofertas que recibía de los operadores tradicionales no le convenían porque todos querían hacer crecer su propia marca con sus activos y que necesitaban un operador de reconocido prestigio para presentar una propuesta para crear su propia cadena. Me encanta esta idea, porque me recuerda lo que pasé hace 30 años cuando empezamos nuestra propia serie pero por nuestra cuenta. Fue una oportunidad para brindarle a alguien todo lo que hemos aprendido a lo largo de los años.
Después de ver a diferentes consultores cómo se hace esto en el mercado actualmente, se nos ocurrió la idea de crear un nuevo número y ofrecer un contrato de gestión con un costo fijo muy razonable con una variable que se centra primero en la rentabilidad del cliente, y solo si logramos los objetivos que se nos exigen, nos pagan nuestra parte.
El primer ejemplo de esta estrategia sería A. Hotel boutique de 5 estrellas en MenorcaSe trata de una instalación exclusiva con unas 50 habitaciones y cuya inauguración está prevista para el próximo mes de mayo. Este proyecto supone un doble hito: nuestra primera gestión en el extranjero -un paso estratégico dentro de la evolución natural del grupo- y la primera en el sector vacacional, y si todo va bien con este inversor, esperamos gestionar cinco hoteles más dentro de 10 años.
¿Con qué tipo de socio quieres crecer?
Por supuesto queremos seguir con nuestros clientes actuales, y les hemos dado ventanas de salida a corto plazo en caso de que no consigamos nuestros objetivos, luego empezaron a aparecer familias empresarias con negocios en otros sectores, que quieren tener su propia cadena hotelera, no saben nada de esta industria y necesitan una estructura adecuada para tener todos los servicios que nuestra joint venture ofrecerá entre nuestros directivos.
Con la nueva asociación SDFM en marcha, ¿dónde está ubicado el proyecto de lujo en Miami y qué otros destinos internacionales están vigilando?
Analizamos nuevas oportunidades de crecimiento internacional. Actualmente tenemos en etapa de estudio un proyecto de hotel de lujo en Miami, que podría convertirse en la primera operación internacional efectiva de la cadena bajo el modelo de gestión. Esta es todavía una fase consultiva, donde evaluamos la viabilidad operativa, la ubicación y el ajuste con nuestra marca antes de tomar cualquier decisión final.
“La identidad de nuestra familia de hoteles en Madrid evoluciona hacia su origen: una hospitalidad cercana, de espíritu tradicional, donde el diseño, el arte y la gastronomía de calidad siguen siendo pilares fundamentales, pero ahora con capacidad de crecer a través de una gestión externa y nuevos destinos, de forma independiente y sin incrementar el endeudamiento del grupo”. Fuente: Grupo del Vicepresidente.
Además, continuamos avanzando en el mercado nacional con varios activos que monitoreamos para nuestros clientes estadounidenses. Actualmente estamos considerando dos hoteles de 4 estrellas en el norte de España, en línea con nuestra estrategia de crecimiento gradual de la gestión. El objetivo es seguir abriendo establecimientos de lujo y vacaciones urbanas con nuestro ADN que hemos registrado bajo la marca hola lujoque combina un servicio amable, identidad propia y altos estándares de calidad.
El competitivo mercado madrileño
¿Cómo compite en Madrid el concepto Welcoming Luxury de su marca Sognio con tantas grandes cadenas internacionales?
En Grupo VP somos conscientes de que el lujo va más allá de las estrellas, y en el marco de esta idea hemos desarrollado Welcoming Luxury, una filosofía que premia los valores de proximidad para que el huésped se sienta como en casa: muy bienvenido, confortable y alejado de la frialdad que suele caracterizar a muchos hoteles internacionales de 4 y 5 estrellas. La propuesta se centra en ofrecer un lujo más moderno y accesible, pero sin olvidar nuestro ADN caracterizado por un alto nivel de diseño, una atención personalizada, la identidad de la familia madrileña y una oferta gastronómica abierta también al cliente local, porque como buenos madrileños amamos y abrazamos todo lo bueno. Esta filosofía se traduce en decisiones concretas: se han realizado importantes inversiones en la mejora de nuestros activos, como una renovación que superó los ocho millones de euros en Vicepresidente Sogno Metropolitanocreando espacios cálidos y experimentales donde el arte, el diseño de interiores y la restauración de calidad son parte integral de la residencia y del concepto de hospitalidad que promovemos.
El factor humano es igualmente fundamental: contamos con equipos altamente formados, con valoraciones superiores al 9,5 de los clientes gracias a personas atendiendo en todos los ámbitos, y una gestión íntegramente española que promueve un servicio cercano y auténtico. Además, buscamos integrar los hoteles a la vida del barrio, y somos un ejemplo de ello. Mercado Reina Victoria de Madridque reúne a múltiples operadores gastronómicos en un restaurante abierto que genera una conexión real con la comunidad.
Con la Fórmula 1 y los grandes eventos llegando a Madrid este año, ¿cuáles son sus previsiones de ingresos para este año tras el récord de 2025?
VP Hoteles superó los 40 millones de ventas en 2025 y reorganizó su equipo directivo. De cara a este año, las previsiones son claramente conservadoras: Madrid acogerá en junio la Fórmula 1, el Congreso de la ESMO, grandes conciertos y la visita del Papa. Estas fechas serán muy buenas, pero en los primeros meses hemos notado una ralentización de las ventas en algunos hoteles, lo que nos obliga a ser prudentes.
Esperamos desde el grupo seguir aumentando el número de eventos organizados, con nuevas ofertas de espacios y mayor compromiso Eventos de gingko. A principios de 2025 hablábamos de un objetivo de 45 millones de euros entre las dos empresas, VP y Ginkgo. Con los resultados ya aprobados y el calendario de acontecimientos confirmado, las perspectivas de crecimiento para este año parecen muy sólidas, aunque muy cautelosas debido a la incertidumbre que afecta a todos los sectores.
Marcas como Ginkgo específicamente ya son generadores de ingresos por derecho propio. ¿Qué porcentaje de la rentabilidad del grupo esperan que provenga de la gastronomía y los eventos en este nuevo ciclo?
La restauración y los eventos son pilares clave y uno de nuestros grandes motores de crecimiento en los últimos años. En 2024 ya destacamos la promoción del lujo y la restauración como clave para llegar a los 40 millones. Y en 2026, la apuesta es aún mayor, canalizada a través de Ginkgo Events, con espacios polivalentes para más de 300 personas en… VP Plaza España Diseño, VP Sognio Metropolitano y VP Madroñoademás de una nueva visualización de eventos MICE. La gastronomía (Ginkgo Restaurant & Sky Bar, Ginkgo LAB, Mercado Madriles Reina Victoria, Tragaluz, etc.) ya genera unos ingresos directos muy importantes y sirve como motor de atracción de huéspedes y residentes en Madrid.
Pero tenemos que ser realistas: ese no es nuestro pilar de rentabilidad, sino de concepto. Al ser una empresa independiente que gestiona tres hoteles, nuestra rentabilidad en este negocio es sólo del 5%. Esperamos que con la unificación Mercado de Madriles y Eventos Ginkgoaumentar este ejercicio, pero para nosotros es un negocio clave dentro de la estrategia global y no nos decepciona no llegar todavía al 10% aunque lo tenemos en la previsión a largo plazo, porque los clientes cada vez salen de casa y están más contentos.
Innovación y tecnología
Se han fijado el objetivo de completar la integración de sus sistemas operativos antes de fin de año para poder aplicar la IA en todas las operaciones. ¿Es la inteligencia de datos la única manera de abordar la escasez de empleados cualificados en este sector?
Para nosotros la tecnología es un aliado de los empleados, un apoyo que facilita y no complica el trabajo diario. Después de más de 15 años de usar paneles, hemos estado integrando la IA en las operaciones diarias durante aproximadamente un año y medio utilizando herramientas como ChatGPT y Copiloto. Para que la IA funcionara, lo primero fue integrar todos los sistemas en un único panel que centralice toda la información clave del negocio y permita tomar decisiones rápidas basadas en datos confiables. Está claro que sin datos de alta calidad, la IA no funciona correctamente.
Estamos creando ahora nuestros primeros agentes en cada división y hay una lista de agentes prevista para este año en todas las áreas, pero estamos haciendo las cosas con calma y demostrando que el dinero invertido es rentable para cada división.
De hecho, el año pasado presupuestaron 3.000 euros por empleado para tecnología y duplicarán esa cifra para 2026. ¿Qué procesos operativos específicos ya están viendo un retorno de esta inversión?
La inversión en transformación digital era clara y sostenible, porque sólo tendría sentido si iba acompañada de una apuesta real por el talento y la evolución del modelo de gestión. El impacto ya se ha hecho notar en muchos ámbitos: en el análisis de datos e ingresos, con los módulos Power BI y MICE desarrollados con Beonx que permiten prever la demanda y tomar decisiones más precisas; En la automatización de procesos de gestión, gracias al uso diario de ChatGPT y Copilot; Y formación interna, con un equipo de cuatro personas dedicadas a la transformación digital, un mentor externo y un programa de IA de tres niveles para todos los empleados.
También estamos trabajando en la personalización y Eficiencia operativa A través de GPT especiales por región -ingresos, recursos comerciales, humanos y restauración- adaptando la IA a las necesidades reales de cada departamento y mejorando la productividad sin perder el criterio humano. Todo ello requirió una renovación completa de la infraestructura tecnológica: PMS, POS, CRM y motor de reservas, asegurando datos limpios y estructurados que alimenten adecuadamente la IA y permitan resultados sostenibles a medio y largo plazo.
“El objetivo es seguir siendo una empresa familiar que gestiona el espíritu de Madrid, preservando su identidad y su forma de entender la hostelería, logrando al mismo tiempo un alcance más amplio y una presencia más sólida tanto en el sector vacacional como a nivel internacional”.