Este artículo forma parte de una serie de seis análisis sobre IA, marketing hotelero, gestión de ingresos y distribución, comisariados por Oliver Espinosa y Laura Lies (Delivery 2).
Hay mecanismos en la distribución hotelera que operan a simple vista, pero rara vez se analizan de manera exhaustiva. Cuando la arquitectura contractual, la automatización algorítmica y la gestión de cancelaciones convergen, la dinámica parece capaz de cambiar el resultado de los ingresos sin necesariamente causar incumplimiento contractual. Comprenderlo se ha convertido en una nueva competencia estratégica para el hotelero.
Hay un mecanismo en la distribución hotelera que pocos gestores de ingresos han estudiado en detalle, no porque sea oscuro, sino porque nos obliga a ir más allá de tres áreas que la práctica suele abordar por separado: ingeniería contractual de distribución, automatización algorítmica y gestión de cancelaciones. Quien lo observa al mismo tiempo se encuentra con una dinámica que no está implícita explícitamente en ningún contrato y que, sin embargo, determina el resultado de los ingresos.
No señalaremos aquí a ningún actor, sino más bien a la lógica de incentivos que, en un mercado automatizado y altamente interconectado, produce efectos que el hotelero haría bien en conocer.
«Lo que está cambiando hoy no es la naturaleza del problema, sino su velocidad».
Es una buena idea comenzar con el ecosistema, porque tendemos a limitarlo a Booking, Expedia y algunos mayoristas. La realidad operativa es mucho menos cómoda. Los actores B2B2B locales, cuyo negocio es la redistribución mayorista, conviven con grupos B2B2C que venden al cliente final y, al mismo tiempo, gestionan departamentos mayoristas o mantienen contactos que reinyectan inventario en otros canales.
El mismo inventario de hoteles se comercializa, en tiempo real, en ambos entornos. Es la misma idea que los barcos de comunicación que ya eran difíciles de controlar antes de la automatización: cuando se añade una capa algorítmica, este comercio produce efectos que no aparecen en ningún acuerdo pero que llegan, en forma de honorarios, a la cuenta de resultados.
El mecanismo descrito en su forma más clara es el siguiente. El hotel transfiere inventario a tarifa neta (o PVP, no importa porque se puede compensar) al operador que lo redistribuye en su red B2B. El contrato permite la cancelación sin penalización hasta 72 horas antes de la llegada, por ejemplo. Durante todo el periodo en el que la cancelación es gratuita, un sistema automatizado escanea el mercado mayorista buscando una red inferior para la misma fecha y el mismo inmueble. Si aparece, cancele la reserva original y vuelva a reservar en esa red inferior.
El cliente final ve su reserva confirmada en todo momento y no nota ningún cambio; El corredor recoge el diferencial. El hotel ha vendido la misma habitación, en la misma fecha de viaje, por un precio neto inferior a su precio de cierre, mientras que el cliente final sigue pagando el mismo precio de venta sugerido.
No existe ningún incumplimiento contractual aparente ni ningún huésped perjudicado. Es el resultado de la coexistencia de tres condiciones: amplias ventanas de cancelación, conectividad superior entre operadores y optimización de márgenes basada en aprendizaje automático dentro de la propia cadena de redistribución.
«Los dos héroes invisibles son la hiperconectividad y la automatización».
Es importante aclarar el origen de estos bajos ingresos netos, porque no aparece por arte de magia y no requiere mala fe. Otro distribuidor, asociado o no al hotel, puede recibir un beneficio neto menor porque negoció mejores condiciones comerciales y una comisión más favorable que la comisión del operador inicial.
El operador también puede reducir agresivamente su margen, sacrificando la comisión para aumentar el volumen, y este compromiso deja menos operaciones netas en el mercado que cualquier otro canal. Pueden coexistir diferentes condiciones para una misma habitación simplemente porque el hotel lanzó una campaña, cambió la paridad o ajustó el precio entre el momento de la reserva y la llegada.
El denominador común es que basta con que exista, en algún punto de la red, una red inferior con la misma historia y característica; El sistema no necesita saber por qué está bajo, sólo que lo está.
Este sector no es ajeno a esta familia de fenómenos. Comparte raíces con el mercado gris: el flujo de precios y disponibilidad según reglas distintas a las acordadas entre el hotel y el distribuidor, sin que necesariamente implique ilegalidad.
El caso de Amoma, que dejó de operar en 2019, sigue siendo el recordatorio más claro de cómo un tercero puede comprometer la integridad de las tarifas de un hotel sin que este se dé cuenta a tiempo. Lo que cambia hoy no es la naturaleza del problema, sino su velocidad: lo que antes era una discrepancia detectable en una captura de pantalla ahora se deshace y se rehace en una ventana de cancelación gratuita.
“La trazabilidad, que es sencilla en el canal directo, se vuelve opaca cuando intervienen múltiples intermediarios”.
La dificultad de detección no es accidental y es importante entender por qué. En la mayoría de los sistemas de gestión de servicios y administradores de canales, una reserva de un grupo B2B2C no se puede distinguir de una reserva que pasó a través de la conexión mayorista subyacente del mismo grupo.
No existe ningún campo estándar que indique que esta reserva pasó por un entorno B2B2B antes de llegar al cliente final. La trazabilidad, que es sencilla en el canal directo, se vuelve opaca cuando intervienen múltiples intermediarios. Así, la auditoría se realiza sobre patrones que ya contienen sus propios datos.
Aquí el propietario del hotel recupera un margen de maniobra, aunque sea modesto. No se trata de seguir una receta -el sector tiene suficiente- sino de cambiar la cuestión. La cancelación aislada no prueba nada; Pero que una reserva se cancele y aparezca poco después con las mismas fechas, en un canal vinculado a un grupo con sección mayorista y con cambio de red, es un indicador a tener en cuenta.
El patrón es que la pareja se cancela y reaparece de la misma residencia, y no en el momento en que ocurre: puede ocurrir unas horas o varios meses antes de la llegada, dependiendo de cuándo aparece la red inferior. También es recomendable preguntar al channel manager si puede segmentar una conexión B2B2C directa para redistribución masiva al mismo grupo, ya que algunos sistemas lo permiten previa solicitud.
Conviene releer los contratos desde una perspectiva que rara vez se aplica: ¿Qué cláusula regula el cambio de reserva dentro de la propia cadena? Lo habitual es que no haya nada.
«La ventaja no está en detectar la cancelación, sino en identificar el patrón».
Aquí hay una asimetría de información que no debe ocultarse. Los grupos de distribución han invertido durante años en mejorar los algoritmos a una velocidad que ningún administrador de ingresos puede igualar. Lo que es nuevo, y no debe pasarse por alto, es que este mismo tipo de poder ya no es propiedad exclusiva del lado redistribuidor.
El sistema de gestión de recursos, que desde hace años se entiende como una herramienta de previsión de la demanda y fijación de precios, está técnicamente en condiciones de señalar anomalías en el comportamiento de las reservas; Los modelos de lenguaje actuales permiten trabajar en horas que antes tomaban semanas: leer y comparar los términos de docenas de contratos para determinar dónde falta una cláusula de cambio de reserva, o estructurar y describir un volumen de cancelaciones que ningún analista puede revisar una por una.
Sin embargo, se recomienda no confundir la herramienta con la solución. Estos modelos funcionan cuando la tarea es leer y realizar pedidos a gran escala (docenas de contratos, miles de reservas), pero descubrir un patrón confiable es un problema de datos más que un problema técnico: un solo hotel puede no tener suficiente volumen para hacer que la anomalía sea significativa, por lo que la ventaja se inclina hacia las cadenas y aquellos que se comparan con el punto de referencia.
La máquina reduce las barreras para realizar una auditoría; Él no decide qué mirar ni por qué, que es precisamente la parte que sigue siendo prerrogativa de los profesionales. Esta asimetría no se puede superar comprando tecnología, sino aplicándola sabiamente a los datos que ya tenemos.
“La asimetría no se supera comprando tecnología, sino aplicándola sabiamente”.
En resumen, la ventaja ya no reside en quién negocia mejor la red en la reunión anual. Depende de quién entiende lo que sucede cuando termina esta reunión y quién utiliza la misma inteligencia para trabajar junto con ella.
Oliver Espinosa Es el codirector de Software de inteligencia artificial aplicado al marketing hotelero y la gestión de ingresos a Academia Hosteltor Y Responsable de Marketing Digital en una cadena hotelera líder a nivel internacional.