Hay un ejercicio que hacer antes de seguir leyendo. Abra el panel de su campaña de Google Ads, busque la columna Retorno de la inversión publicitaria (ROAS) o Conversiones y pregúntese cuántas de esas conversiones corresponden a las habitaciones vendidas al ADR que su equipo de ingresos ha establecido como objetivo para la semana. Si no puedes responderla, no eres una excepción. Y aquí comienza el problema.
La mayoría de los hoteles no tienen problemas para adoptar la IA. Tienes un problema con lo que le estás pidiendo a la IA que mejore.
Óliver Espinosa. Codirector del Programa de Inteligencia Artificial Aplicada al Marketing Hotelero y Revenue Management de la Academia Hosteltur y Director de Marketing Digital de una cadena hotelera líder a nivel internacional.
El sector lleva dos años acelerando la integración de herramientas: mejor rendimiento, chatbots web, redacción publicitaria con modelos de lenguaje, automatización del correo electrónico y CRM con registro de propensiones. Las piezas están ahí. Rara vez existe una conexión entre ellas y la pregunta fundamental casi nunca es: ¿están todas optimizando la misma variable? ¿Es la variable la que realmente importa?
«La mayoría de los hoteles no tienen problemas con la adopción de la IA. Tienen problemas con lo que le piden que mejore».
Consideremos dos hoteles en una ciudad, cada uno con 90 habitaciones, el mismo mercado emisor y un presupuesto de marketing similar. Ambos utilizan Smart Bidding y ambos tienen un CRM con automatizaciones activas.
El primero pide a sus campañas que optimicen las conversiones. El algoritmo hace exactamente eso: genera la mayor cantidad de reservas al menor costo de adquisición. El retorno de la inversión publicitaria está siendo bueno y el equipo de marketing está tranquilo.
El segundo funciona de manera diferente. Incorpora el verdadero valor y activo de cada reserva en su señal de conversión, y convierte los ingresos cada semana en marketing no sólo de ADR dirigidos y segmentos prioritarios, sino también de lo que el hotel está dispuesto a gastar para adquirir cada uno de ellos. Las instrucciones recibidas por el algoritmo dejan de ser «búsqueda de volumen» y pasan a ser «búsqueda de contribución».
Al cabo de unos meses, el primero suele tener algo más de ocupación y el segundo varios puntos más de RevPAR. Terminas con uno completo y barato; El otro está algo menos concurrido y es más rentable. Ambos tienen la misma tecnología. Lo que cambia es el criterio que le habla.
«Ambos tienen la misma tecnología. Lo que cambia son los estándares con los que se les habla».
Esta diferencia tiene una explicación estructural. En la mayoría de los equipos comerciales, el marketing y los ingresos miden universos paralelos: ROAS, CPA, CTR y alcance; Reporte de ingresos ADR, captura, ocupación por segmento, flexibilidad. Hay reuniones donde ambos presentan sus números, pero esos números nunca se cruzan en tiempo real.
La automatización no corrige esta desconexión, sino que la amplifica. El algoritmo recibe lo que se factura por la reserva, pero no lo que realmente vale: de qué canal proviene, qué segmento representa y qué sobra después de que cuesta capturarla. Sin esta señal, puedes mejorar los ingresos generales pensando que estás mejorando lo que importa. Si su CRM está segmentado por comportamiento pero no por valor esperado, la personalización puede ofrecer descuentos en reservas que se habrían realizado al mismo precio, sin este incentivo.
Esto no es un fracaso de la herramienta: es la consecuencia lógica de la automatización sin redefinir primero lo que se considera éxito.
«La automatización no corrige esta desconexión: la amplifica».
Depurarlo no requiere un proyecto de TI ni reconstruir la pila. Es una buena idea comenzar con la señal que reciben sus campañas. Si Google solo recibe el monto total de la reserva (o peor aún, un valor fijo por conversión), el algoritmo aprende aproximadamente la mitad de la historia.
El ajuste tiene nombre propio dentro de Google Ads: pasar dinámicamente el valor real de cada reserva (valores de conversión específicos para cada transacción) y aplicar reglas de valor de conversión, que ajustan ese valor por audiencia, ubicación o dispositivo. Para la hotelería, existe una fórmula específica (las reglas de valor de conversión de itinerarios, disponibles en Hotel Ads y en las campañas de mejor rendimiento para objetivos de viaje) que evalúa una reserva en función de la antelación, la duración de la estancia o el día de llegada, todo como parte de una estrategia para maximizar el valor de conversión, con o sin ROAS objetivo. No es desarrollo: es formación.
Hay un segundo frente, menos obvio. La intersección de invertir tus campañas activas con la variación del ADR de cada segmento en esas mismas fechas es donde casi todo el mundo se da por vencido, porque parece estar peleando una tarde entera con una hoja de cálculo.
Ya no tiene por qué serlo.
Exporte dos cosas (gasto semanal por campaña y ADR por segmento y fecha) y páselas a un modelo de lenguaje como ChatGPT o Claude y pídale que busque correlación: en qué semanas con mayor gasto el ADR aumentó, se mantuvo igual o disminuyó, y en qué segmentos. Los análisis que nadie tuvo tiempo de hacer se resuelven en minutos.
El modelo no inventa los datos, todavía depende de que sus números estén limpios, pero elimina la fricción que causó que esa intersección nunca ocurriera. Y cuando surge, suele ser un inconveniente: si el ADR cae en el pico de su inversión, su depósito y su tasa de interés van en direcciones opuestas.
«Si el ADR cae en el pico de su inversión, su depósito y su tasa de interés van en direcciones opuestas».
Queda una conversación que ningún programa puede resolver por ti. El marketing y los ingresos deben compartir un solo número, no el retorno de la inversión publicitaria por un lado y el precio promedio de los anuncios por el otro, sino la tasa que queda después de pagar los costos de atraer una reserva: inversión en medios, costos de distribución e incentivos que no aparecen en el tablero (una actualización gratuita, un pago tardío) que capturan la reserva pero erosionan el precio o retienen el inventario.
El marketing representa la mitad del coste de la atracción; El ingreso domina al otro, que es la tasa; Por primera vez ambos respondieron desde el mismo número. En la práctica, se firmó como un límite aceptable para ambas partes: que el coste del empleo no debería consumir más del X% del tipo dejado por esta reserva. Mientras el marketing solo considere el ROAS y los ingresos solo en el ADR, el equipo continuará optimizando dos cosas que no son relevantes.
«El algoritmo de oferta no busca lograr sus objetivos comerciales: busca lograr la señal que usted le da».
En última instancia, hay una pregunta que deberíamos plantearnos con cierta regularidad: ¿estamos mejorando en lo que importa o en lo que es fácil de medir?
El retorno de la inversión publicitaria (ROAS), el costo por adquisición (CPA) o la tasa de apertura de correo electrónico son números reconfortantes: parecen rápidos, se mueven rápidamente y son tranquilizadores. Pero miden la actividad, no el resultado. El impacto en la tasa residual en realidad llega más tarde, es más costoso atribuirlo y requiere cruzar datos de dos equipos que han estado trabajando por separado durante años.
Dado que lo que es cómodo es más fácil de medir, lo que es cómodo es, en última instancia, lo que se introduce en el sistema. No porque alguien haya decidido que el volumen importa más que la velocidad, sino porque el volumen es lo que recibe la máquina. El algoritmo de puja no busca alcanzar tus objetivos de negocio: busca la señal que tú le das. Si esta señal premia el número de reservas, mejorarás el número de reservas, aunque erosionará tu precio en el camino.
Por tanto, el riesgo no reside en la falta de acceso a la tecnología. Eso significa que hay mucho que mejorar en lo que no toca. Lo bueno es que cerrar esta brecha nunca ha sido fácil: las herramientas ya existen y siempre están en las cuentas que el hotel ya paga. La dificultad no es técnica. Es definir la variable que queremos que la máquina aprenda a perseguir.
«El peligro no está en quedarse corto en tecnología, sino en tener demasiada y mejorar lo que no se toca».
Nada de esto exige maximizar la tasa a cualquier costo. Un hotel puede decidir, con total legitimidad, ceder parte del margen para hacer crecer su canal directo, independizarse de las OTA o estrechar su relación con el cliente. Ésta es la estrategia y, a menudo, la decisión correcta.
La diferencia no está en si se sacrifica la tasa, sino en cómo se consigue: sacrificarla porque conviene a la estrategia y perderla sin tomar una decisión puede acabar con el mismo número a final de mes, pero son exactamente lo contrario. La primera es tener una estrategia; El otro, pensar que lo tienes.
Oliver Espinosa es Codirector del Programa de Inteligencia Artificial Aplicada al Marketing Hotelero y Revenue Management de la Academia Hosteltur y Director de Marketing Digital de una cadena hotelera líder a nivel internacional.