entrevista/Pierre & Vacances España cerró 2025 con un crecimiento del 12,7% y alcanzó una facturación récord de 121,7 millones de euros, según se publica Hostaltor Noticias de turismo. Su Director General, responsable desde principios de año del desarrollo en Europa, Óscar Joelel lo admite “El viento de cola sopla sobre el sector” Él contribuyó a eso. Aunque tras su implementación en 2022 Plan de Reinvención 2025“Siempre hemos logrado un crecimiento por encima del mercado 20% anualque le ayudó Mejorando nuestro marketing así como aumentando el portafolio“Por eso se basan en una combinación de ambos factores para explicar el crecimiento de los últimos años.
¿Qué lecciones ha aprendido de la implementación del plan RéInvention que otros actores del sector puedan aplicar?
El plan se centró en el rigor financiero, los costos y las oportunidades. De hecho, hemos logrado menos crecimiento del que podríamos haber logrado, porque nos damos cuenta de que debemos crecer sabiamente para que los resultados a largo plazo no se vean afectados. El segundo eje del plan estratégico, casi más importante que el primero, era poner al cliente en el centro: todas las decisiones que hemos tomado en los últimos años -qué instituciones integrar en nuestra cartera, qué tipo de incentivos ofrecer a nuestros equipos, en qué tipo de inversiones apostar- todo gira en torno al cliente. Aunque este dicho no es nuevo, creemos que ha tenido una influencia muy importante en nuestros resultados en los últimos años. Esto significa que el cliente creó nuestra hoja de ruta y tomamos todas las decisiones importantes con él en el centro. El resultado fue positivo.
Dentro de la estrategia de poner al cliente en el centro, ¿se incluye también al cliente interno, al empleado, dadas las grandes dificultades que afronta el sector para atraer talento? ¿Cómo afrontas este problema?
Prestamos casi la misma atención. NPS (puntuación neta del promotor)¿Qué mide la fidelidad de nuestros clientes y cuál en eNPS (Puntuación neta de promotor del empleado)Analizar el compromiso de nuestros empleados. De hecho, cada año encuestamos a todos nuestros equipos y les preguntamos comentarioEstos resultados son evaluados por el Comité Directivo y con base en ellos se elabora un plan estratégico plurianual, con etapas anuales para monitorear todos los planes de trabajo implementados. De esta forma, escuchar a nuestros equipos e invitados es como ponemos al cliente interno y externo en el centro.
Oscar Güell, que empezó como becario en Pierre & Vacances España, fue nombrado director general en 2022 cuando aún no tenía 35 años. Fuente: Pierre y Vacances.
¿En cuanto al tema de la innovación? Porque se habla mucho de que ya no se trata sólo de implementar tecnología porque sí, sino que tiene que basarse en una cultura de innovación. ¿Cómo se fomenta esa cultura?
Yo diría, ante todo, con precaución. Hace unos días leí un interesante estudio de Oliver Wyman, que afirmaba que aproximadamente el 70% de los proyectos de inteligencia artificial (IA) implementados por las empresas se encuentran en fase piloto o de diseño. Esto significa que hay que elegir cuidadosamente en qué proyectos poner a la empresa, porque alguien que cubre mucho se enfrenta a poca presión. Por lo tanto, tenemos que ser muy cuidadosos y tratar de serlo, y también ambiciosos, porque no podemos empezar a implementar la IA porque sí, porque eso conducirá a la ineficiencia. Sin embargo, somos ambiciosos: el año pasado, por ejemplo, cambiamos el sistema de gestión de ingresos, el PMS, el sistema de pagos e implementamos un nuevo CRM para los grupos. La primera prioridad de nuestro equipo de TI al implementar la IA es automatizar procesos para reducir el nivel de carga de trabajo de nuestros equipos. Y este es el camino que queremos seguir: cómo la IA puede liberar nuestro tiempo para servir mejor a nuestros equipos y clientes. Ese debería ser el enfoque y no aplicar la IA como un objetivo en sí mismo ante la locura del tsunami que esta tecnología ha creado y tiende a llevarte allí. Por eso hay que ser muy selectivo a la hora de centrar los esfuerzos en este ámbito. Y nuestra estrategia es esa.
Y para el cliente, ¿también tenéis planes para proyectos basados en IA?
A los clientes, lo que la IA nos permitirá es personalizar su experiencia desde el momento en que eligen quedarse con nosotros hasta que regresan a casa. Paralelamente, y lo más importante, la digitalización ya nos permite lograrlo comentario Comentarios prácticamente en tiempo real de todos nuestros clientes. De esta manera, los conocemos mejor, cuáles son sus necesidades y deseos, para poder responder a sus expectativas y recomendaciones.
Crecimiento controlado
Aunque habéis hablado de esta ampliación controlada, ¿cuáles son las próximas aperturas este año?
A nivel de grupo, la marca con mayor volumen es Parques centralescon 30 años de experiencia en toda Europa en los que entramos este año DinamarcaEs el quinto país en el que se ubica, después de Bélgica, Países Bajos, Alemania y Francia. En Pierre & Vacances no sólo estamos creciendo en España, sino que estamos en plena internacionalización. Este año hemos confirmado nuestra llegada a Suiza, en pleno corazón de los Alpes, un mercado muy importante para nosotros. Lo hemos hecho con un socio local y administraremos tres apartamentos con un total de aproximadamente 400 unidades. También hemos entrado en Portugal con nuestro primer hotel, en el Algarve, que ya hemos firmado y que entrará en funcionamiento el 3 de junio. Estos son los tres mercados internacionales en los que hemos empezado a operar y en los que queremos crecer.
¿Y en España, además del recientemente anunciado regreso a Fuerteventura con el Hotel Drago Park?
Sí, estamos muy contentos de estar de vuelta en Fuerteventura apenas ocho meses después de dejar una casa histórica el pasado mes de noviembre. De aquí a la temporada alta reforzaremos nuestra presencia en la costa mediterránea, tanto en España como en Francia, con unas cuatro instituciones más, dos en cada país.
Me imagino que diversificar tus destinos también se traduce en diversificar tus mercados emisores, ¿no?
Sí. En Francia, el mercado es mayoritariamente local, el 70%; Mientras que en España contamos con un amplio abanico de nacionalidades. Evidentemente, el mercado francés es muy importante para nosotros dada nuestra posición relevante en Cataluña, pero también conocemos y trabajamos mucho con emisores británicos y alemanes. Además del mercado español evidentemente, cuya presencia en nuestras instituciones crece año tras año, objetivo que nos marcamos para 2022 y que estamos alcanzando en más de un 30% de media y con tendencia ascendente. Lo hemos visto desde la pandemia: el cliente nacional está redescubriendo nuestro país y el apetito por los viajes internacionales de larga distancia está perdiendo relevancia. La guerra de Irán también podría castigar a los destinos del Sudeste Asiático y muchas familias, que son un segmento importante para nosotros, preferirían redescubrir España, por lo que vemos como una oportunidad para este verano para potenciar aún más el crecimiento del cliente nacional.
¿Qué tan precisa es su visión de la próxima temporada alta?
La incertidumbre es muy alta, porque la situación dependerá mucho de cómo se desarrolle el conflicto en el corto plazo. Pero una de las cosas que hemos aprendido como sector en España es a operar bajo esta incertidumbre desde que estalló la pandemia. Así que tenemos que estar muy atentos a cómo se desarrollan los acontecimientos, pero afrontamos la temporada con optimismo, aunque mezclado con sabiduría. Esta Semana Santa, cuando todos esperábamos malos resultados en la Costa del Sol con el transporte ferroviario con Madrid aún interrumpido, al final fue mejor que el año pasado. Esto demuestra que por mucha incertidumbre que exista, nos prepara para lo peor, esperando lo mejor, y últimamente se ha vuelto muy costosa. Esto no significa que los acontecimientos puedan empeorar en el futuro, y los factores geopolíticos pueden acabar impactando negativamente en la temporada alta. Pero estamos preparados para cualquier situación.