¿Cómo se alinea este compromiso de inversión con el compromiso de activos ligeros dentro de su hoja de ruta de expansión?
Es hacer una cosa sin renunciar a la otra. El crecimiento acelerado sólo es posible mediante contratos de gestión; Si tuviéramos y desarrolláramos todo nosotros mismos, sería muy lento, por lo que queremos combinar ambas alternativas. Estas inversiones de 1.000 millones de dólares se destinarán no sólo a nuevos hoteles, sino también a la reorganización de los existentes, algo que nos tomamos muy en serio y en lo que queremos poner mucho esfuerzo en los próximos años. Hemos trabajado mucho en la última fase para mejorar las marcas: qué significan para el cliente, cómo se deben traducir en experiencias hoteleras a nivel gastronómico, conceptos de restaurantes temáticos a otro nivel, y muchas otras cosas que ahora queremos poner en práctica. Y todo eso requiere inversión, por lo que una parte muy importante de ese presupuesto se destinará a ese reposicionamiento, sobre todo en América, porque en Europa hicimos un ejercicio similar hace unos 10 años, aunque desde entonces no hemos parado. Pero es cierto que en Estados Unidos, aunque hemos invertido mucho en los últimos años, queremos hacer reformas más agresivas, para las que incluso tenemos que cerrar complejos enteros. Por ejemplo, a partir de abril cerramos Iberostar Olas Quetzalen la Riviera Maya, para transformarla, como hicimos en Europa con Iberostar Waves Parque Gaviotas En el pasado, que se ha convertido en un modelo de cómo concebimos el sector de las olas. En Jamaica también estamos cerrados. Salón Rosa de Goya por Iberostar Para renovarlo. Tenemos otros proyectos concretos en cartera que estamos revisando y diseñando para poder lanzarlos lo antes posible, incluidos hoteles en Cancún, República Dominicana y Jamaica.
Pero entonces hay un porcentaje específico de ese presupuesto para cada línea de negocio -nuevos activos y reposicionamiento- ¿50-50?
No existe una hoja de ruta concreta como tal, pero se entiende como un presupuesto disponible para cubrir proyectos que vayan surgiendo, como la adquisición del Hotel Zanzíbar, que lanzaremos este año y ha sido relativamente rápida. Porque no es algo que puedas planificar durante tres años, pero es bueno tener ese dinero disponible para destinarlo a las oportunidades que surjan. Con las reformas pasa lo mismo: tenemos muchos proyectos en marcha, tanto en América como en Europa, pero luego dependemos de licencias, plazos, etc. Por eso es muy difícil determinar qué parte del presupuesto se destinará a cada línea estratégica.
Finn Ackermann ofrece buenas perspectivas, incluso «sorprendentes», para 2026, con un aumento de las reservas en el primer trimestre del 15% en sus hoteles en Europa y entre un 6 y un 8% en sus hoteles en América, «con todo lo que está sucediendo en el mundo». Fuente: Iberostar.
A día de hoy, puedo decirles que estamos trabajando en unas 10 renovaciones importantes, que incluyen el cierre del hotel y varios otros proyectos más pequeños en los que introducimos un nuevo restaurante o agregamos habitaciones únicas con piscina privada, por ejemplo, que tienen una gran demanda. No son reformas importantes, pero lógicamente requieren inversión. En hoteles más grandes intentaremos acortar los tiempos al máximo, porque nos damos cuenta de que no tiene sentido abrir un hotel que no ha sido completamente renovado y seguir funcionando abiertos en los pisos si no están completamente protegidos del cliente para que la experiencia no se vea afectada. Además, el confinamiento también permite la aceleración del negocio. Desde el punto de vista empresarial lo veo muy claro, porque es muy difícil sacar al mercado un rediseño que se hace poco a poco. Especialmente si ya lleva tres o cuatro años y cada año haces un poquito, ¿cómo vas a comunicar al cliente que ahora es un producto reposicionado? Por eso creo que lo mejor es cerrar el hotel, hacer lo que sea necesario, cerrar el negocio y reiniciarlo, con todo lo que eso implica comercialmente también.
Aunque usted comenta que la atención se centra en el Caribe, ¿estas importantes reformas se implementarán también en Europa?
Si si. De hecho, en Canarias acabamos de terminar una reforma. Hotel Iberostar Selection Fuerteventura Palace También estamos planeando una reparación. Iberostar Selection Lanzarote ParqueAdemás de revisar un proyecto en Mallorca. Pero insisto en que los plazos dependen mucho de trámites, burocracia y licencias, y no siempre son fáciles. En cualquier caso, estamos hablando de reformas importantes.
Volviendo al tema de la ampliación de la propiedad y la gestión, ¿la aplicación de una fórmula u otra depende de las zonas geográficas o de las oportunidades que se presenten en el mercado?
Obviamente depende de las oportunidades. Hasta ahora siempre han sido las circunstancias las que nos han llevado a una elección u otra. Tenemos una gran ventaja porque, como empresa familiar, no tenemos ninguna presión para expandirnos, ya que podemos elegir las oportunidades que realmente nos parezcan adecuadas. No nos sentimos obligados a añadir un número determinado de hoteles cada año. En primer lugar, nosotros en la orilla del marEntonces no podemos ir a la tercera línea de playa. Pero claramente hay oportunidades. Sabemos que existen muchas opciones de gestión en el mercado, así como otras opciones en cartera como suelos corporativos o futuros desarrollos que nos estamos planteando hacer.
«En nuestra expansión hacia África y Oriente Medio buscamos destinos maduros, porque no tendría sentido ser demasiado experimentales. Pero ese es el único límite: el mundo es muy grande», afirma Finn Ackermann.
Dentro de esta estrategia de expansión, ¿seguiréis profundizando en vuestra apuesta por el lujo con la marca Joya?
Nuestra cartera de mediano y largo plazo incluye varios proyectos. Goya Nuevos, ya sean de nueva construcción o en gestión, también estamos analizando opciones. Pero por supuesto iremos sumando hoteles, fortaleciendo nuestra posición en este sector, y al mismo tiempo estamos renovando hoteles existentes, como el mencionado anteriormente. Salón Rosa de Goya por Iberostar En Jamaica, para desarrollar esa experiencia milenaria. El próximo año seguramente también afrontaremos renovaciones en el resto de hoteles en México para seguir la misma línea y llevar la marca a donde creemos que debe estar. Además de los nuevos proyectos que implementaremos en los próximos años, este será un sector cada vez más relevante de la empresa porque le vemos un gran potencial, aunque nuestro grueso seguirá siendo elegir.
Con una estrategia de expansión tan agresiva, ¿tienen problemas para atraer y retener talento como muchas cadenas, dada su amplia presencia en el sector?
Sí, aunque cada destino y cada situación es diferente porque algunas zonas son más complejas que otras. Tenemos la ventaja de que hemos invertido mucho en talento en los últimos años, colaborando con modelos de formación profesional en muchos países: en España, pero también en México, República Dominicana y otros. Es un modelo que nos funciona bien. Capacitamos a nuestros futuros trabajadores a través de estos programas y, al mismo tiempo, ayudamos a la comunidad local a avanzar. Creemos que es un buen modelo. Esto no aplica cuando vamos a un nuevo destino, lógicamente, porque todavía no tenemos esas conexiones con la comunidad, pero tenemos muy buena reputación como empresa, también por nuestro compromiso con la sustentabilidad, que sabemos que para muchas personas es muy importante tener un propósito en su vida, especialmente en el trabajo. De hecho, lo reconocemos en las solicitudes que recibimos de personas que quieren trabajar con nosotros porque se identifican con nuestro trabajo en esta área. Y eso es algo muy hermoso, porque es uno de los impactos que menos se esperaba cuando iniciamos este movimiento, y es un efecto secundario positivo, aunque en el fondo tiene mucho sentido y nos da mucha resiliencia ante esta adversidad. Esto no significa que la situación no sea fácil y que debamos seguir luchando por el planeta.
Finalmente, ¿cómo ves el año 2026?
Por lo que vemos ahora, la verdad es que está muy bien, y quizás un poco sorprendente. Porque con todo lo que pasa en el mundo te das cuenta que hemos llegado a un punto en el que los clientes prefieren ignorar las novedades y disfrutar de la vida, considerando sus vacaciones como una de sus necesidades básicas; Esto es algo que se ha visto reforzado por la pandemia. Así que las ventas que tenemos actualmente registradas para este año son muy fuertes. Actualmente, en Europa estamos creciendo al 15%, respecto al año pasado, y en América, una cifra larga, entre el 6% y el 8%, entonces, francamente, es una muy buena situación porque estamos cumpliendo con las expectativas para el primer trimestre del año. También es cierto que el patrón de compra en muchos mercados se ha endurecido en el último minuto, lo que hace que el resto del año sea más difícil de predecir. Lo que sí sabemos es que enero, que suele ser un mes muy importante en ventas, nos fue muy bien. También en algunos mercados, como Alemania, estamos obteniendo mejores resultados que la media. Al igual que en el Reino Unido, el número de clientes ha aumentado un 50% en nuestros hoteles en los últimos dos años y seguimos viendo un mayor crecimiento, demostrando una saludable resiliencia, además de aumentar nuestra cuota de mercado gracias a nuestra estrategia multicanal, imagen de marca y mejora de la experiencia del cliente, centrándonos en ello más que nunca. Todo esto nos permitió mejorar no sólo los resultados, sino también su satisfacción, asegurando su regreso. De hecho, el idioma español también está creciendo bastante. Es cierto que todavía sólo podemos ver las previsiones para el primer trimestre, pero estamos muy contentos.