En términos económicos y de resultados operativos, ¿cómo ha evolucionado Iberojet en el último año, y qué previsiones manejan para el próximo ejercicio?
En el 2023 perdimos, a nivel de resultados de explotación, en el acumulado fueron 28 millones y medio negativos de euros. y esa situación en el 2024 se revierte. Ya el balance del año es positivo, estamos con resultados de exportación de casi 5 millones de euros, esto son cuentas públicas, cuentas mercantiles.
Nosotros somos dos compañías aéreas dentro de la marca Iberojet tenemos en España Evelop y en Portugal, Orbest. El conjunto de los dos en el 2024 ya muestra un resultado positivo, con lo cual la buena noticia es que el año pasado, no solamente nosotros, sino todas las unidades de negocio de Ávoris ya estaban en positivo, recuperando rentabilidades.
De cara al 2025, yo soy optimista, espero tener un buen año donde ya empecemos a dar los niveles de rentabilidad que se nos pide por parte de la accionista. Estamos en un momento del sector aéreo muy convulso especialmente con una cadena de suministro que está prácticamente colapsada y eso afecta muy negativamente a la operativa.
Además de los vuelos regulares y los operativos turísticos, ¿qué otras líneas de negocio están desarrollando actualmente Iberojet y qué peso tienen dentro del conjunto de la compañía?
Nosotros nos jugamos todo en verano y eso es uno de los temas que trabajamos en nuestro plan estratégico. Hemos reducido sensiblemente la estacionalidad con nuevas líneas de negocio en lo que es nuestro modelo, es decir, nosotros tenemos ahora mismo cuatro patas muy diferenciadas en lo que es el modelo de la compañía.
Tenemos la línea regular, que son básicamente los vuelos que operamos bajo nuestro propio código de compañía, donde tenemos una participación muy importante en lo que es el tipo de operación de grupo. Esta participación varía un poco en función de la ruta, y tenemos rutas que son prácticamente chárter, de toda la vida, como puede ser Punta Cana, o rutas que son prácticamente 100% regulares, como puede ser Palmerola, con lo cual no vemos esa horquilla.
En función de eso tenemos toda nuestra distribución, tanto la propia como terceras agencias asociadas. Después nuestra web, que está muy bien posicionada en el mercado, para asegurar que ese balance entre venta de paquetes vacacionales y venta de solo vuelo, llene el avión a las máximas ocupaciones posibles. De hecho, estamos en niveles casi por encima del 90%. Esa es la primera pata.
Dentro del plan, lo que también establecimos es que la fórmula sería un 80-20. El 80% de lo que volamos es para el grupo y el 20% restante, donde tiene un peso específico importante el invierno, pero también tenemos algunas operativas de verano como por ejemplo, la que vamos a hacer este próximo verano que empezamos en junio para Level con un avión en Barcelona.
José Ignacio Lugo, director general adjunto de Iberojet. Fuente: Hosteltur
Esto nos permite mejorar la utilización de la flota, que es al final lo que estamos buscando. Y es lo que hace que, por ejemplo, en la parte de pasajeros, este año estemos por encima de los 800.000 pasajeros, que es un crecimiento de un 10% con respecto al año pasado. Seguimos año tras año batiendo récord de pasajeros transportados en lo que es la operación propia.
En la parte de chárter ACMI, que es la segunda pata de negocio y que tiene ese peso de alrededor de un 20%, hemos estado muy activos durante todo el invierno volando para, especialmente Iberia, Europa, Corsair, TUI. Hemos tenido la operación que termina ahora para Arkia con los vuelos desde Tel Aviv. Todo ello con tripulaciones también nuestras, tanto pilotos como auxiliares. Esta línea de negocio está creciendo a doble dígito desde el año 2023.
Si cogemos la base del 2023, el 2024 ha sido algo más de un 30% y este año seguimos creciendo, seguimos siendo muy activos en la parte de comercialización de toda la disponibilidad de flota que tenemos en el mercado.
La tercera pata, que también es un nuevo desarrollo, es la carga. En el 2023 lanzamos la marca Iberojet cargo, que opera con un acuerdo con un GSA de carga, que es Summerwind cargo, y eso nos ha permitido exactamente lo mismo, crecer a doble dígito en el 2024 y que el crecimiento del 2025 sea también a doble dígito.
Es decir, son tres líneas de negocio que están funcionando muy bien a día de hoy. Y hay una cuarta pata en nuestras líneas de negocio, que es la venta ancillary, es decir, todo lo que son los servicios especiales o exclusivos desde la reserva del asiento, turista plus, la contratación de seguros… Todo lo que al final suponga una oportunidad de venta cruzada con las distintas unidades de negocio del grupo o un upselling al pasajero.
Iberojet nace dentro de una estrategia global de Ávoris para integrar transporte aéreo y turoperación. ¿Cómo se articula hoy esa relación entre ambas marcas?
La relación con el que tú operas es una relación que nace en el origen. Es decir, por ejemplo, hemos anunciado que empezamos una operación a Querétaro, esa decisión es una decisión compartida. Es una decisión que se ha estado barajando durante meses.
Hay una lista de destinos que compartimos turoperador y compañía aérea por las rutas que tenemos donde hay una componente importante de vacacional y una componente importante de línea regular. Por lo tanto, es una decisión que ni el turoperador puede tomar solo, ni la compañía aérea tampoco. Se toma de forma consensuada, hasta el punto de que la estrategia de lanzamiento de ruta es consensuada.
Entonces absolutamente todo lo hacemos de una manera coordinada y tomando decisiones de una manera consensuada, con los números muy claros, que al final es lo que manda. Eso ha sido así en la ruta de Querétaro que lanzaremos el próximo invierno y el resto de rutas que hemos estado abriendo estos últimos años.
En el año 2023, abrimos hasta 20 destinos nuevos, tanto en larga como en corta distancia. Y en el año 2024 nos lanzamos a la ruta de Bangkok con una frecuencia que incrementamos desde el mes de abril, que estamos volando ya también los domingos. También nos lanzamos a operar la ruta de Orlando e incrementamos la tercera frecuencia de Palmeiro, en esta ocasión en lugar de desde Madrid, desde Barcelona.
Hemos abierto la base de Barcelona también en verano, es una operación de refuerzo, donde a día de hoy somos el único operador que tiene presencia en Barcelona de vuelos a Centroamérica. Esto es algo que hacemos realizando estudios de las rutas y también viendo las necesidades que tiene el turoperador de capacidad aérea, y allí donde el turoperador necesite capacidad aérea, nosotros estaremos.
Y, ¿qué sinergias reales aporta al cliente final?
No solamente lo que es la definición del destino, sino que el propio diseño del producto o servicio se hace también de manera consensuada entre turoperador y compañía aérea. Por ejemplo, la base de Madrid la hemos redefinido, hemos cambiado la zona de mostradores, nuestra oficina de ventas, conjuntamente con el turoperador, es decir, tenemos nuestra fuerza de ventas que atiende al pasajero, digamos, B2C, pero también está el equipo de nuestro turoperador informando al pasajero que viene de la agencia.
Todo el diseño del servicio se habla con el turoperador para ver si podemos hacer, además, algo diferencial, porque al final todos acabamos haciendo lo mismo con los medios que tenemos, pero sí que intentamos definir un poco el catálogo de productos o servicios.
Nosotros ahora, por ejemplo, hemos lanzado, yo creo que ha sido todo un éxito, la herramienta Eli, que es una inteligencia artificial que está en la web para dar mejor información al pasajero. También tenemos el WhatsApp activo, donde estamos no solamente informando al pasaje en caso de algún tipo de incidencia, sino que ya le informamos de la puerta de embarque.
Uno de los retos clave para el sector aéreo es la sostenibilidad. Desde su posición, ¿cuáles son las medidas concretas que Iberojet está implementando para avanzar hacia una aviación más sostenible?
Tendemos a hablar de sostenibilidad como algo muy relacionado con lo que es la parte medioambiental y la huella de carbono, y es verdad que tiene un peso muy importante, pero hay otras patas también muy importantes que estamos desarrollando.
En la parte medioambiental, la huella de carbono, a través de lo que es el plan de eficiencia energética, estamos consiguiendo no solamente monitorizar los consumos de combustible, sino reducirlos.
Aquí nuevamente nos hemos apoyado en la tecnología. Tenemos dos herramientas muy potentes apoyadas en la Inteligencia Artificial que nos vigilan cada fase del vuelo y cada una de las iniciativas que tenemos identificadas para probar combustible. Nos dicen si estamos haciendo las cosas bien e incluso si tenemos todavía algún margen de mejora para ser más eficientes en lo que es el consumo de combustible.
Nosotros estamos operando a día de hoy con siete aviones, y uno adicional que entra en la compañía en mayo. El 50% de la flota es de última generación. Los niveles de eficiencia de estos aviones y de confort y lo que es la experiencia del pasajero sí que son diferenciales. Es decir, nosotros con la flota Airbus no podemos operar a día de hoy una flota más moderna que la que tenemos, no nos permite la tecnología, el fabricante, tener aviones más modernos. Por lo cual esto es importante en una compañía como la nuestra.
¿Cuál es hoy su propuesta de valor diferencial en términos de experiencia, servicio y estrategia a medio plazo?
Nosotros apostamos por nuestras personas, en que estén formadas, en que estén motivadas y en que el trato sea lo más amable posible al pasajero. Al final, la amabilidad no tiene ningún coste, tú puedes innovar en lo que quieras e invertir, pero el que tu empleado sea amable con el pasajero, creemos de verdad que ese sí que puede ser un factor diferencial. Por lo tanto, estamos muy metidos en toda la parte de comunicación o en charlas al personal.
Hay una parte muy marcada también en la comunidad social, que son las colaboraciones. En este sentido, colaboramos muy activamente con Esment, la Fundación Barcelona, o la ONCE.
No me olvido de los clientes, lo más importante, vivimos del cliente. En ese sentido tenemos el proyecto cliente 360, donde con los recursos que tenemos vamos haciendo mejoras, implementaciones, revisando procesos y apoyándonos en tecnología para mejorar la experiencia cliente.
La puntualidad en el año 2024 con respecto el 2023 mejoró 15 puntos. Esto se debe a la revisión de procesos, hacer cambios operativos, especialmente en las bases, y mejorar mucho la comunicación entre las áreas operativas nuevamente a través de tecnología.
En la parte de valoración, las tres áreas más valoradas de nuestros pasajeros son, por este orden, amabilidad del personal de cabina, el proceso de facturación y embarque y el estado de los interiores de cabina. Apostamos desde el principio que los aviones tienen que estar en perfecto estado, da igual si es un avión de un año o un avión de 20 años. El pasajero tiene que percibir que el avión está en perfectas condiciones y no solamente eso, sino que tiene una relevancia también para los empleados, para las tripulaciones, que al final es su entorno de trabajo.
Esto es un negocio puro de gestión de riesgos y creo que los análisis que hacemos, también un poco capitaneados por las políticas de gobernanza que nos marca el grupo, son muy soleras. Además, el sector de por sí está muy regulado, nosotros tenemos dos AOCs aprobados por nuestras autoridades sanitarias, y además somos ISO 9000 e ISO 14000.
Recientemente hemos entrado en la Alianza para la Sostenibilidad del Transporte Aéreo, también trabajamos en un plan de stakeholders desde 2023, que en la última fase del 2024 ya hemos empezado a trabajar activamente. Esto nos permite tener algo más de visibilidad en el sector y acceso directo a grupos de interés de este sector que nos pueden representar.
Buscamos ese juego de dónde está la fortaleza en aquello que nos representa Avóris y dónde la podemos encontrar en aquello que nos representa ALA, por ejemplo, donde somos miembros, pero también queremos estar moviéndonos de una manera individual para que nuestra compañía siga posicionándose mejor en el sector.
En términos de expansión, ¿qué nuevos destinos han incorporado recientemente y en cuáles les gustaría estar?
Hemos incorporado dos frecuencias semanales en la ruta entre Madrid y Querétaro a partir de octubre de 2025, los jueves y domingos. Este año es el segundo que volamos a Bangkok. Hacía 20 años que no se volaba en vuelo directo desde España a Tailandia. El año pasado se inauguró la ruta a Bangkok en Iberojet, y como ha tenido tanto éxito ahora se doblan sus frecuencias.
Lo que estamos buscando es no salirnos de los mercados donde estamos consolidados y además estamos consiguiendo una rentabilidad, pero también buscamos no competir. Esta es un poco la tónica general que nuevamente trabajamos con el turoperador, porque al final, tanto para la parte de solo vuelo como para la parte vacacional, no nos interesa meternos en una ruta donde ya hay un exceso de oferta, si lo que buscamos es rentabilidad.
Y en ese sentido estamos mirando un poco hacia Asia y un primer guiño es la ruta de Bangkok. Estamos mirando rutas nuevas, como por ejemplo Orlando, donde vemos que hay una oportunidad, y que en el momento en el que nosotros iniciamos la ruta no teníamos competencia. En este sentido, hay que tener más en cuenta, y es donde se pone en valor la relación nuevamente entre el turoperador y Ávoris, la exclusividad que nosotros tenemos con Disney, que nos permite abrir una ruta. Si nosotros fuéramos una compañía independiente, no tengo ninguna duda de que no estaríamos operando en Orlando.