entrevista/Jordi Ferrer, CEO de Hesperia, destacó que “siempre hemos hecho esto Comprometidos con el crecimiento, no en tamaño sino en calidadlo cual es muy importante para nosotros y siempre damos prioridad a los proyectos bien elegidos. Cada 15 días en una reunión de comité analizamos 10 o 15 oportunidades de expansión, pero los precios están muy inflados en España y eliminamos el 95%. porque No necesitamos crecer por crecer si no generamos valor añadidoYa sea a través de una transformación, un reposicionamiento o una estrategia de mejora de la gestión, siempre que sean activos singulares. No nos importa el número de habitaciones, sino la rentabilidad. Somos muy activos, pero si no, no es para nosotros. No si es en un segmento que no conocemos bien o no podemos diferenciarnos. Somos Muy selectivo Como no tenemos ninguna presión para crecer en tamaño, preferimos hacerlo de manera seria. Organizado, sostenible y rentable. «Son nuestros tres criterios».
¿Hay todavía manera de seguir incrementando el valor de la cartera a través de reformas o consideran que la siguiente etapa incluye el crecimiento con nuevos proyectos?
Queremos combinar ambas líneas. Para nosotros el reposicionamiento es un enfoque muy importante, porque es lo que hemos hecho en los últimos cinco o seis años, incluyendo cambios de marca en muchas ocasiones. Somos una de las empresas en España con más experiencia en este campo, con diferentes marcas y haciéndolo con éxito. Pero también hay nuevos proyectos interesantes, por lo que no descartamos ninguno de los dos ejes. Dependerá de las oportunidades que encontremos en el mercado, pero tenemos credibilidad para convencer a los stakeholders de cualquier proyecto de reposicionamiento que queramos hacer porque ya lo hemos hecho y ha dado resultados. Pero también podemos hacerlo con terceros, con socios financieros que sepan que Hesperia es un buen socio para la reorganización de activos. Tenemos una estrategia de futuro clara. En cuanto al desarrollo de nuevos proyectos, estarás solo.
¿Tiene algún proyecto sobre la mesa, ya sea de reposicionamiento o nuevo?
Tenemos dos proyectos muy específicos y de alto perfil que estamos negociando, aunque ya estamos muy cerca de cerrar el acuerdo, por lo que si todo va bien, queremos comenzar el desarrollo este año. Uno en concreto es un hotel que se ha trasladado recientemente a la zona de Marbella pero necesita una reestructuración en su gestión, que vemos muy lejos al ser un producto similar a Club Mangaque conocemos muy bien. El otro es un terreno en una zona emblemática de Cataluña, una propiedad muy bonita a 20 minutos del mar donde podemos construir un resort con viñedos y un gran spa, con una marca internacional muy lujosa para atraer clientes de cualquier parte del mundo.
Hesperia apuesta por la gestión de activos bajo enseña propia e internacional. ¿Sigue siendo ésta la principal ventaja competitiva del grupo o cree que el mercado está evolucionando hacia otro tipo de fórmulas?
definitivamente. Esta combinación ya forma parte de nuestra estrategia y es uno de nuestros grandes diferenciadores. convertirse en uno “Casa de Marcas” Nos funcionó muy bien, porque utilizando la misma cartera no sólo multiplicamos las ventas por 1,8, sino también el Ebitda (beneficio bruto de explotación) por cuatro, demostrando que conseguimos una rentabilidad mucho mayor. No es que hayamos crecido mucho, pero sí que nos hemos vuelto más rentables gracias a esta combinación de marcas propias y globales, aunque no entendemos la franquicia internacional como la única forma de operar, depende de los activos y de qué marca se adapta mejor a ellos. Por eso también mantenemos muchos hoteles bajo esta marca. Hesperiaporque siempre serán nuestros favoritos, aunque no pueden ser todos porque construir una marca en el mercado cuesta mucho y en muchos casos te compensa comprar una franquicia, de las que las grandes cadenas globales están construyendo mucho. Pero siempre como fórmula dual, mantenemos como elemento distintivo los hoteles de la marca Hesperia con carácter propio y arraigo local, a los que hemos puesto mucho cariño y trabajado duro para apostar por nuestra propia marca y seguiremos haciéndolo. Pero, por ejemplo, evidentemente no lo pondríamos en el futuro hotel de lujo del puerto de Málaga, con una torre de 150 metros de altura.
“Las nuevas generaciones buscan compaginar trabajo y calidad de vida, por eso hay que ofrecerles empleos profesionales de los que puedan estar orgullosos, a todos los niveles”, recalca Jordi Ferrer. Fuente: Hesperia.
En concreto también quería saber qué representa esta institución para Hesperia.
El proyecto de Málaga es un proyecto simbólico no sólo para Hesperia sino para toda España, con una superficie de más de 70 mil metros cuadrados y una inversión de un millón de euros, en una zona portuaria muy industrializada pero con un gran potencial. Por eso no es sólo un hotel, es un proyecto de transformación de ciudad; Una instalación de referencia mundial, 5 estrellas Gran Lujo, con plazas de aparcamiento dando servicio a toda la zona, y también nuevas plazas para el residente. Se convertirá en un nuevo barrio para la ciudad, abriéndola al mar, con una amplia oferta de ocio y restauración; Además de transformar por completo tu horizonte de forma que se integre perfectamente con el paisaje. Y todo ello de la mano del arquitecto de talla mundial ganador del Premio Pritzker, David Chipperfield. Aunque todo está en fase de preparación y no esperamos poder inaugurarlo hasta dentro de cinco años, dados todos los departamentos que deben aprobarlo, además del visto bueno del Consejo de Ministros, porque se trata de una operación hotelera en un puerto -un trámite puramente administrativo-, al margen de los tres años previstos para su construcción, porque es una obra de ingeniería en la que hay que colocar torres a más de 50 metros bajo la superficie del mar.
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Hesperia también está examinando oportunidades en sectores como el de residencias para personas mayores, la salud y las residencias de marca. ¿Hasta qué punto son realmente parte de la estrategia del grupo?
Como no queremos crecer por crecer, sino crecer mejor, estos tres sectores son muy atractivos. Ya tenemos experiencia con residencias de marca (Hyatt Regency Madrid abrió en 2021 con 22 apartamentos, según publicó Hostaltor Noticias Turismo) La verdad es que nos fue muy bien la cosa. Lo vemos como un mercado muy lucrativo y muy atractivo con muy pocos jugadores, por lo que vemos un largo camino por recorrer. La estrategia de marketing y posicionamiento es muy diferente a la de un hotel, pero supimos hacerla bien consiguiendo muy buena rentabilidad. Tenemos un socio financiero que está muy satisfecho con esta inversión, por lo que vemos oportunidades para agregar valor, no solo como propietarios sino también como administradores externos. De hecho, estamos negociando con A. jugador Es muy importante que tengas entre siete y nueve proyectos residenciales de marca, para que puedas convertirte en tu gestor de referencia.
En cuanto al bienestar, sabemos que no es un mercado de futuro pero hoy ya ha cobrado mucha importancia porque lo vemos en nuestros hoteles de Canarias y en La Manga, por eso seguimos invirtiendo en él. en Club Manga Estamos planeando un proyecto muy interesante que va más allá del lujo, en la línea de las clínicas de longevidad. También tenemos una presencia significativa en otros proyectos y en algunos resorts que queremos ampliar, y también como uno de los principales ejes de suelo que queremos integrar en Cataluña.
Finalmente, vida para personas mayores Este es otro mercado con gran potencial que hemos identificado y estamos trabajando activamente con más de un promotor. Fuimos a Estados Unidos para conocer cómo funciona el negocio, de la mano de las grandes empresas del sector, porque consideramos que tiene una larga trayectoria y que ofrece muchas sinergias con lo que hacemos como gestores hoteleros, para que podamos gestionar también la vida de las personas mayores. No requiere muchos servicios de hotel, pero es una combinación similar a un apartamento con servicios. Por ello, analizamos oportunidades como gestores, al igual que con las residencias de marca, mientras que en el ámbito de la salud vemos oportunidades como propietarios, todo ello dentro de la estrategia de diversificación del sector. Ya tenemos varios proyectos muy avanzados, que esperamos poder anunciar pronto, todos en España, para personas mayores que viven en la costa porque creemos que podemos añadir más valor en vacaciones.
Mejorar la comunicación, esperando el tema.
España vive un momento extraordinario para el turismo, pero también un creciente debate social sobre su impacto. Recientemente defendió que el sector era incapaz de explicar el valor que generaba. ¿Qué mensaje debe transmitir la industria hotelera a la sociedad actual?
Me doy cuenta de que no hemos podido transmitir lo que el turismo aporta a la economía y a la sociedad de un país porque siempre nos hemos limitado a medir cuantitativamente sus impactos: llegadas, ocupación, gasto turístico, etc. Pero también generamos buenos empleos, porque no es cierto que pagamos muy poco, invertimos demasiado y transformamos las ciudades para ponerlas en el mercado internacional y atraer un turismo de calidad y que genere mayor valor; Esto, a su vez, genera millones de dólares en ingresos fiscales para la administración pública y el desarrollo de infraestructura. Todo esto es difícil de explicar porque la gente no quiere escucharlo, especialmente los políticos, porque esto no es popular hoy en día, por lo que revertir todo será la batalla de los próximos años. La fobia al turismo es injusta, pero en parte fue culpa nuestra porque no supimos comunicarnos bien. Los primeros pasos ya se han dado con la ayuda de Exceltur, pero llevará tiempo porque es una idea muy arraigada en la sociedad y no vendida políticamente.
Nuestra última entrevista fue hace cinco años (ojalá no pase mucho tiempo hasta la próxima). ¿Cómo ves a Hesperia dentro de cinco años?
Lo que quiero es que Hesperia sea reconocida dentro de cinco años como una de las mejores compañías hoteleras independientes del sur de Europa por su origen único y su excelencia en la gestión y la experiencia del cliente, con una oferta muy distintiva. No es necesariamente el más grande y podemos tener una estrategia más audaz, ya que tenemos el presupuesto para invertir y crecer en tamaño. Pero el tamaño no nos importa a nosotros ni a nuestros accionistas. Queremos generar mucha confianza para convertirnos en un referente para otros inversores y así implementar proyectos de forma conjunta con socios internacionales. Esta es mi visión para la empresa. Si lo conseguimos veremos una empresa más sólida, aunque ya fuerte desde el punto de vista inmobiliario y de balance, y más rentable. No somos los más grandes, pero nos ubicamos entre las cadenas más relevantes y distinguidas.