Plus Ultra ha recibido la Certificación de Seguridad Operacional IOSA y es miembro de IATA desde junio. ¿Qué significa para la empresa ser miembro de la primera asociación de aviación del mundo?
Era un objetivo que teníamos antes de la pandemia, pero tuvimos que posponerlo. El primer paso fue obtener la certificación de IOSA, la auditoría más importante del mundo. No puedes ser IATA si no eres IOSA. Esta metodología abarca no solo la parte operativa sino que también evalúa cómo funciona el departamento financiero, el departamento de planificación, cómo se toma la decisión en los planes estratégicos…
Estar en IATA nos permite nutrirnos de las mejores prácticas de la industria y nos permitirá seguir mejorando nuestro perfil como organización desde un punto de vista operativo y financiero.
La afiliación a IATA nos abre más la puerta en el campo de la comercialización de vuelos chárter, ya que son muchos los patrocinadores corporativos que nos piden que seamos IOSA. De hecho, este año hemos sido tan buenos en Charter, que a veces no podíamos responder todo lo que nos pedían porque teníamos todas las tripulaciones de vuelo.
Su empresa se encuentra entre las empresas que han recurrido a la ayuda de la SEPI para contrarrestar el impacto de la pandemia. Recibió 53 millones de euros y en marzo le entregaron la segunda cuota del préstamo. ¿Qué sigue pendiente?
El plazo del préstamo es de cinco y siete años, y todavía estamos en proceso de pago. Tenemos comisiones mensuales de seguimiento según lo especificado en el contrato. Mes a mes se evalúa cada uno de los resultados que obtenemos, así como las expectativas y el cumplimiento del plan de factibilidad. Los dos últimos años tuvimos una ligera desviación, pero dentro de unos límites, y ya este tercer año todo apunta a que vamos por buen camino. Esperemos que no veamos otra guerra, 2022 hubiera sido mucho mejor si no hubiera sido por la guerra en Ucrania que encareció tanto el combustible.
¿Cómo afectó a la empresa este aumento en el precio del combustible?
Para nosotros, 2022 fue uno de los mejores años, pero el precio del combustible fue excesivamente alto, costándonos 30 millones de euros extra, aunque logramos compensarlo con una actuación bastante rápida a través de ajustes de precios.
Volviendo a la asistencia de SEPI, la empresa se enfrentó a una situación muy compleja, ya que fue demandada por supuestas irregularidades en la concesión de préstamos y recibió numerosas críticas. ¿Cómo vivieron esta situación?
Con gran tristeza. Para nosotros, simplemente no tenía sentido ejecutarlo con 500 empleados, con 500 familias. La empresa sobrevivió un año y medio gracias a los aportes de los accionistas que la atacaron. Hubo fabricaciones a nivel personal. Nos hemos encontrado con empleados que estaban alquilando apartamentos que fueron rechazados porque trabajaban en Plus Ultra. Los bancos que comenzaron a cerrar nuestras cuentas, que ni siquiera quieren establecer relaciones comerciales normales, incluso el Tribunal de Cuentas dijo que todo está en orden. Ganamos el caso en Plaza de Castilla [en referencia a los juzgados que se ubican en esta zona de Madrid]resulta que se han cumplido todos los requisitos.
Pienso en las empresas que han pedido ayuda a la SEPI, hemos sido las más escrutadas de la historia, nos han visto hasta la última línea
El director general de Plus Ultra Líneas Aéreas, Roberto Rosselli, desarrolló gran parte de su carrera en la industria petrolera, ocupando varios puestos de responsabilidad en diferentes países en BP antes de incorporarse a la aerolínea. Fuente: Plus Ultra Airlines.
¿Quiénes son los accionistas de Plus Ultra?
La normativa europea exige que al menos el 51% del accionariado europeo y más del 80% de la sociedad estén en manos de españoles, particulares o empresas. Nuestros accionistas mayoritarios son españoles. La empresa cumple íntegramente con todos los requisitos tanto del estado español como de la Unión Europea.
¿A qué destinos vas a viajar este verano?
Mantuvimos los destinos para 2022 salvo Santo Domingo, que era una apuesta estacional y que cambiamos este verano por una operación importante que nos surgió. En destinos regulares volamos desde Madrid a Lima, Caracas, Bogotá y Cartagena y desde Tenerife a Caracas. También tenemos un vuelo regular a Malabo.
Además, contamos con un proceso AMIC [subcontratación de aeronaves entre dos aerolíneas] y arrendamiento, con muchos clientes. Hacemos Madrid-La Habana, La Habana-Ezeiza (Buenos Aires), Barcelona-La Habana, para lo cual trabajamos con tour operador. Tenemos una operación de misión en las Azores este verano con la aerolínea estatal SATA y volamos desde ese archipiélago a Montreal, Los Ángeles y Boston.
Dependiendo de nuestra disponibilidad, realizamos operaciones específicas para aerolíneas específicas que no han recibido, digamos, el avión que esperaban. Hemos operado vuelos para TUI, World2Fly, Air France… De octubre a marzo iniciamos otra operación de chárter con un turoperador venezolano, que nos contrató el Madrid-Margarita, un viaje destinado principalmente al turismo en el norte de Europa.
Hablaron en Vitor de la ruta Madrid-Buenos Aires como posibilidad para 2024.
Analizamos la posibilidad de poder viajar en avión a países importantes de Latinoamérica o del mundo donde España tiene una gran presencia. Todo está sujeto a los vaivenes de la economía. Tenemos que analizar cada camino para poder tomar la decisión correcta. Buenos Aires es una posibilidad, al igual que México y Brasil…
¿Qué significa abrir un nuevo camino para una empresa como la suya?
Tienes que empezar a trabajar un año antes de abrir. Es importante generar confianza, especialmente cuando eres nuevo en el mercado y estamos bajo ataque. Tenemos que demostrar que somos serios, que los accionistas son gente seria, gente decente…
Hemos tenido un entorno muy hostil y estamos demostrando lo que somos, una empresa española seria, llena de profesionales serios, intentando ser una opción válida en un mercado tan importante como el español y los pasos hacia y desde Latinoamérica y el mundo.
¿De cuántos aviones consta ahora la flota de la compañía?
Tenemos siete aviones, pero en agosto entregaremos el A340, que tiene cuatro motores. Uno de los principales puntos de compromiso con SEPI es la renovación de la flota, para pasar de un cuatrimotor a un bimotor, que consume un 17-18% menos de combustible y, por tanto, emite menos emisiones de CO2. Los últimos 340 que nos quedan los vamos a retirar en 2025 y sustituirlos por los 330. Así tendremos el 100% de la flota de bimotores. Carecíamos de aviones y, a veces, teníamos pedidos, incluso de clientes habituales, y no teníamos capacidad.
Una vez superada la pandemia, ¿cuál es la posición financiera de la empresa?
El año pasado, a nivel de caja, estábamos por encima del plan de viabilidad, cerca del 70%. Este año, según un escenario pesimista, seguiremos manteniendo un flujo de caja por encima del plan de viabilidad en un 70%. Con pronósticos más optimistas, podemos duplicar la caja que caímos bajo ese plan. Hay una tendencia positiva, si no pasa nada malo, pensamos que podría ser un buen verano.
Para aumentar la demanda, lanzaron iniciativas como permitir el pago de los boletos en tres cuotas sin interés, medida que anunciaron en marzo de 2022. ¿Se mantiene?
Si eso es correcto. Cuando nos golpeó mucho, no mucha gente quería viajar con nosotros y tuvimos que tomar medidas como esta, lanzando nuevos productos y nuevas instalaciones.
¿Cómo podría afectar a los Plus Ultra la compra de Air Europa a Iberia, dado que coinciden en rutas entre España y Latinoamérica?
Se estima que la compra dure entre 15 y 18 meses, hasta 2024. Si la compra sucede, se crea un monopolio muy fuerte en el camino en el que estamos, el mismo grupo tendrá el doble de lo que tenía antes. Lo lógico es que la Comisión Europea rija esta concentración de escaños. Si dice que está bien, tendremos que luchar con demasiada oferta en el mercado. Si dices que tienen que reducir las frecuencias porque tienen mucho en comparación con el resto de competidores, nos beneficia, tenemos la capacidad de capturar algunas aperturas. Podemos asumir completamente eso al aumentar la frecuencia. Pero hay otra opción: no ser aprobado para la compra.
¿Cuáles cree que son los principales desafíos en los vuelos transatlánticos?
El reto es político, social, tecnológico, medioambiental… Pero el mayor reto de esta industria es cambiar la mentalidad del consumidor. Tienes que entender que no existen los viajes súper baratos, ni en una travesía transatlántica, ni en vuelos europeos o domésticos. Este fue uno de esos grandes males bajo costo Que no ganaron dinero, sino que apostaron por un volumen que nunca llegó a ser rentable. Hay un nivel de costos que debe asumir la industria aérea y que debe reflejarse en el precio del boleto.
En el futuro se producirá un cambio de mentalidad, ya que no habrá viajes al Caribe por 499 euros. El viaje debe cubrir los costos y proporcionar una ganancia razonable o no será sostenible
¿Cuál es la política de sostenibilidad de Plus Ultra?
Dentro del plan firmado con SEPI, uno de los principales objetivos es reducir las emisiones de dióxido de carbono al mismo tiempo que cambia y moderniza la flota. Además, hemos impulsado algunas iniciativas internas, como la eliminación del plástico a bordo, y las revistas a bordo ahora son digitales. Hemos eliminado las pantallas de entretenimiento a bordo ya que añaden peso a bordo y por tanto consumo de combustible, y hemos creado una red que permite a los pasajeros acceder a nuestra oferta de entretenimiento -películas, música, juegos, lectura, venta a bordo…- de forma gratuita desde sus dispositivos móviles o tabletas.
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