entrevista/Antonio González, director general de Sunset Hospitality Group, lo tiene claro: “El sector del estilo de vida es el futuro”. Teniendo en cuenta los hábitos de las nuevas generaciones, “no sólo es una realidad hoy, sino que cobrará mucho más importancia”. Por supuesto, como detalló, “Es mucho más que solo diseño; es cuestión contenido¿Qué tipo de experiencia puede brindar, ya sea Deporte y bienestar – Con todo lo relacionado longevidad De moda-, Proporcionar comida, entretenimiento y música.etc.; Y vea cómo podemos conectarlo todo. Nuestros hoteles en Marbella y Barcelona son buen ejemplo de ello. él Diseña esos experimentos Es un trabajo en progreso interminable y creo que es muy motivador para nuestros equipos. Con esa base clara y una cultura empresarial muy concreta, González explica en esta entrevista el posicionamiento de la cadena y sus planes de expansión.
Con una inversión adicional de 25 millones de euros de Goldman Sachs el año pasado, Sunset Hospitality Group se ha fijado el objetivo de alcanzar 20 hoteles bajo gestión u operación en 2026. ¿En qué punto se encuentra actualmente este plan y cuántos establecimientos esperan abrir o firmar a finales de año?
Sí, estamos cumpliendo con las expectativas de crecimiento. Tenemos 115 instalaciones en 25 países De todo el mundo y tenemos 55 en el proyectopor lo que esperamos que crezca un 50% durante los próximos 18 a 24 meses. en una sección Hoteles 12 De aquí a fin de año esperamos sumar cuatro o cinco más, por lo que no llegaremos a 20, pero seguiremos cerca. En España tenemos la mayor concentración de hoteles: estamos presentes en Marbella y Barcelona, abrimos nuestro hotel el 1 de agosto en Sitges, además de en Alicante (Sunset Hospitality Group llega a Alicante con el METT Cala Natura), y estamos a punto de anunciar Málaga y un segundo hotel en Alicante. Estamos comprometidos a ampliar nuestra presencia en el país porque creemos que el mercado tiene potencial. Pero también estamos creciendo a nivel global: hemos firmado el Acuerdo de Vietnam y estamos a punto de hacerlo en Tailandia, mientras Singapur ya está trabajando. Es una sección de nuestro negocio en la que nos centramos mucho y que nos da mucha importancia.
¿Los centros de expansión son después de España y el Sudeste Asiático?
La estrategia de expansión de la compañía a partir de 2021 incluye su implantación en Europa, incluyendo Turquía y el norte de África, porque es una región muy importante para nosotros donde tenemos operaciones importantes como otro hotel que abrimos en septiembre en Milán, y donde ya tenemos operaciones muy estables en el campo de alimentos y bebidas. Por otro lado, Asia es un mercado al que entramos hace dos años; Somos nuevos allí, pero nos va muy bien y tenemos previsto abrir en toda la zona: Vietnam, Indonesia, Hong Kong e incluso AustraliaDonde entramos en este momento con restauración; Una propuesta muy importante en todos nuestros hoteles -ya sean restaurantes tradicionales, beach clubs, restaurantes de fiesta, clubs de socios o zonas de ocio- para ofrecer nuestros servicios. Una experiencia de estilo de vida única. Porque para nosotros es muy importante hacer un seguimiento del cliente durante toda su vida y las diferentes experiencias que pueda vivir en nuestros establecimientos dependiendo del tipo de estancia que quiera disfrutar. En definitiva, lo que quieres es pasar tiempo lejos de tus amigos y nosotros nos vemos como proveedores de esos buenos momentos.
¿Es ésta exactamente tu propuesta diferencial?
Definitivamente elegimos eso. En lugar de especializarnos en una marca o sector en particular, hemos creado una plataforma donde nuestros clientes pueden desplazarse de un lugar a otro y disfrutar de las múltiples alternativas que ofrecemos, ya sea en gimnasios, restaurantes o experiencias de entretenimiento en nuestros hoteles. Pero siempre más entretenimiento premium, más estilo de vida, que es en lo que estamos especializados y sabemos hacer. Porque nos consideramos proveedores de entretenimiento, más allá de la simple hospitalidad.
“Nuestros hoteles en España, Marbella y Barcelona, están consiguiendo sus objetivos gracias a la fuerte demanda, con incrementos de hasta el 25%, apoyada en la recuperación de los mercados europeos por las restricciones a los viajes de larga distancia por el conflicto en Oriente Medio”. Fuente: SHG.
Antes hablaba del hotel de Sitges. ¿Qué proyectos de expansión tienen para la nueva marca Casa METT?
Me hace mucha ilusión, porque recibimos muchos proyectos que nos encantan porque tienen mucho alma, gran diseño, buena ubicación, y además en este caso generan muchas sinergias con nuestra operación en Barcelona, pero el tamaño o las limitaciones del edificio en sí no encajan con nuestra marca insignia. Por eso fuimos creados Casa de encuentroque es una versión más boutique y ligeramente informal de muertopara los que apostamos por el diseño y más libertad por ser propiedades más pequeñas -Sitges tiene menos de 50 habitaciones-, con un proceso más personalizado y un servicio más personalizado.
¿Tienes más proyectos para la marca?
No hay duda de que queremos seguir creciendo porque creemos que en el caso de estos pequeños hoteles de menos de 100 habitaciones podemos ser muy competitivos porque para generar el negocio necesario que justifique la inversión en este tipo de alojamiento la restauración es muy importante, ya que 40 o 50 habitaciones no pueden valer por sí solas en términos de coste, por lo que deben tener un componente de restauración muy fuerte. Precisamente este es uno de nuestros puntos fuertes diferenciales. No es que haya muchas oportunidades en este sector, pero por ejemplo estamos analizando Palacio en Málaga. Es un pequeño hotel en el centro, también de menos de 50 habitaciones, donde esperamos que el restaurante pague más que el coste del alojamiento centrándose también en el cliente local, si finalmente gestionamos los activos. Porque esto es lo que ocurre en todos nuestros hoteles, intentamos que sea un centro social más que un simple lugar para dormir. Por supuesto las habitaciones están diseñadas para ser un lugar para relajarse y desconectar, pero intentamos que las zonas comunes sean núcleos vibrantes que la comunidad y el entorno utilicen como punto de encuentro, tanto a nivel empresarial como social. Nuestro estilo de vida, a diferencia de otros que se centran más en la privacidad y la exclusividad, es más abierto. Por ejemplo, METT Marbella, uno de nuestros activos más consolidados, inicia su cuarto año como referente en la región, especialmente para los residentes.
¿Cómo funciona METT Barcelona?
Es una propiedad muy especial porque no tiene una comunidad cerca para que los residentes puedan ir andando al hotel, pero la filosofía es exactamente la misma, y poco a poco vamos recuperando el cariño por Barcelona y San Cugat Por su maravillosa ubicación y valor ambicioso. Estamos trabajando duro no sólo para volver a atraer nuestros mercados internacionales, sino también para que la comunidad local vuelva a verlo como algo propio, porque además es uno de los hoteles más bonitos de España. Lo bueno es que no es una gran oferta, ya que se necesita mucho volumen, pero nosotros apostamos más por una oferta de calidad y con la que trabajamos bien económicamente. Estamos muy contentos de estar abiertos y seguir trabajando para construir esa marca nuevamente.
¿Con su propuesta diferencial, tiene problemas sectoriales para atraer y retener talento?
Creo que toda la industria tiene estos problemas, es un hecho, aunque depende mucho de cada país. Cuando empezamos en un nuevo mercado, siempre es un poco más caro, porque no nos conocen. El primer año siempre es el más difícil. Por otro lado, una vez que estemos establecidos y conozcamos nuestras políticas de contratación y remuneración, y cómo tratamos a nuestros empleados…; En definitiva, creo que nuestra cultura de empresa nos diferencia un poco del sector, es más fácil atraer talento, pero también les motiva a retenerlos. En este sentido, somos altamente competitivos y tenemos uno de los periodos de retención de coches más altos del sector. Y de lo que estoy muy orgulloso es de trabajar constantemente en la cultura de empresa, con estructuras muy planas, dando mucha formación y mucha atención, tanto al cliente como a nuestros empleados, y buscando esos pequeños detalles que marcan la diferencia para que los trabajadores estén motivados y quieran quedarse con nosotros. Además, como estamos creciendo mucho, hay muchas oportunidades para planes de carrera dentro de la empresa, lo cual también es muy motivador. Entonces, dadas las dificultades, creo que tenemos suerte.
«Crear las bases de una cultura corporativa era instintivo cuando fundamos la empresa, pero a medida que crecimos se ha convertido en una necesidad, porque sin una identidad cultural clara (el tipo de trabajo que queremos hacer o la forma en que queremos tratar a nuestros empleados) es imposible desarrollar el modelo que queremos. Tenemos una estructura muy descentralizada, con líderes muy fuertes en cada país, en cada empresa, que en última instancia son embajadores de Sunset, de nuestra cultura, y hemos hecho un gran trabajo al llevar esa forma de trabajar a nivel internacional».
Expectativas optimistas en un año difícil
¿Cómo va el año y cómo ves la temporada alta y el final de año?
A finales de febrero, fue un año récord para Sunset Hospitality Group, con un crecimiento muy por encima de las expectativas. Evidentemente, desde el inicio del conflicto la dinámica ha cambiado radicalmente, por lo que a nivel de grupo y en Oriente Medio estamos ahora en un año de transformación, bastante fijo respecto a 2025, precisamente porque no podremos crecer tanto como nos gustaría a causa de la guerra. En el resto de regiones donde estamos presentes, ya sea Europa o Asia, lo estamos haciendo muy bien, incluso en algunos casos. triple negocio Para nuevas aperturas.
Aunque es imposible saber cuándo se restablecerá la normalidad en Oriente Medio, González destacó algo positivo: “Las marcas de los destinos turísticos en Emiratos Árabes Unidos no se han visto dañadas, sino fortalecidas, por lo que creemos que una vez que haya estabilidad geopolítica en la región, la recuperación económica será rápida, como ya ha ocurrido en otras ocasiones”. Fuente: SHG.
¿Todavía hay margen para aumentos de precios?
Creo que sí, porque nuestros productos también están evolucionando. Porque lo que hacemos no es abierto y preparado, sino que todo lo que es estilo de vida y experiencia toma forma temporada tras temporada, sobre todo en hoteles como el de Marbella, donde el verano aprieta con mucha fuerza. Cada año añadimos elementos adicionales y creemos que ahora que la marca está más consolidada se pueden hacer las cosas un poquito más arriba a nivel de posicionamiento. Por ejemplo, este verano colaboramos con… Luis. Estas acciones con marcas de lujo nos permiten recrear una experiencia que el cliente asocia con el lujo, aunque en realidad sea un estilo de vida; Realmente ayuda a perfeccionar la marca fuera del contexto de la tienda. Este tipo de iniciativas nos facilitan pagar ese precio; Nos permite ser más exclusivos, pero a la vez cercanos, manteniendo ese elemento informal en nuestro modelo de hostelería.