Han pasado seis meses desde la fusión entre Sumum Hotels Group y BQ Hotels. ¿Cuál es su valoración de esta nueva etapa?
El equilibrio es mucho mejor de lo que pensábamos inicialmente. No hubo ni siquiera una pequeña fricción. Hemos sumado capacidades, conocimiento y talento, y construido una plataforma de gestión hotelera más sólida y profesional, que es el objetivo. En el aspecto comercial, hemos ganado no sólo dimensión y capacidad de negociación, sino también una visión más amplia del mercado.
El logro histórico y al mismo tiempo el desafío más importante fue la fusión de los dos equipos. Ahora estamos completamente de acuerdo. Tenemos mucho más poder para abordar objetivos de corto y mediano plazo: avanzar en la digitalización y seguir aplicando la inteligencia artificial con más recursos y capacidades.
En seis meses también anunciaron nuevos hoteles
Nos marcamos el objetivo de llegar a 50 hoteles gestionados en 2030 y ahora hemos llegado a 41 hoteles. En este sentido también vamos muy bien. Ahora somos más ambiciosos, si cabe.
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Dado que llegarán a 50 hoteles antes de 2030, ¿cuál es el nuevo objetivo?
No queremos centrarnos sólo en aumentar el número de hoteles. Lo que queremos es ser una plataforma de gestión más robusta, flexible y más operativa. Queremos crecer en este sentido, porque lo demás vendrá solo. Es importante generar confianza con los inversores potenciales, ya sean institucionales o individuales.
Con confianza, reputación y negocios viene el crecimiento.
De izquierda a derecha: Juan Fitch Dulles, Javier Fitch, Carolina Quitglass y Bernardo Quitglass, el día del anuncio de la fusión. Fuente: Grupo Sumum Hotels.
Marcas, alianzas y nuevos modelos de gestión
El grupo optó por un modelo multimarca. ¿Cómo se gestiona la convivencia entre marcas con diferentes identidades y públicos?
La manera de trabajar hacia dentro es la misma, con respeto a las personas. Es decir, no adaptamos la organización a la marca, sino que tenemos la organización y elegimos dentro de la marca que creemos que puede generar más valor y encajar mejor. Parece sorprendente lo importante que es encontrar la marca adecuada para un hotel en particular, pero esa es la clave. No te puedes equivocar allí.
Incluso estamos hablando con otros especialistas en marketing y otras marcas que están muy interesados en la idea de que si encontramos una organización que se ajuste mejor a sus marcas y no a las que tenemos ahora, podemos seguir ampliando este modelo.
¿Qué tipo de nuevas alianzas están analizando?
Estamos abiertos a cualquier tipo de alianza estratégica, ya sea con particulares, tour operadores, fondos, family office o perfiles más institucionales. Somos muy flexibles y hacemos trajes a medida. Buscamos lo mismo que nosotros: confianza, credibilidad y estrategias a largo plazo. No debería haber ninguna fricción.
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¿Estás pensando en crear una marca?
Sí, y también tenemos gente que está interesada en eso: crear esa marca con nosotros y poder trabajar en ello.
¿Qué parte de esta idea analizas particularmente?
Analizamos sectores tanto de 3 como de 4 estrellas con potencial de plusvalía por su valor, así como hoteles boutique y de lujo. La ventaja que tenemos es que nuestro portafolio es muy amplio: operamos hoteles de 500 habitaciones y también hoteles de ultralujo de 11 habitaciones.
Queremos hacer la plataforma de gestión cada vez más sólida y no pensar sólo en sumar tamaño por sumar. Un crecimiento sin sentido no es lo que buscamos
¿Es una opción trabajar dentro de un modelo de franquicia con marcas internacionales?
Sí, y no sólo en Mallorca, en cualquier destino.
Karolina Koetglas, codirectora ejecutiva de Somum Hotel Group. Fuente: Grupo Sumum Hotels.
El sur de Europa, la próxima frontera
¿Hay destinos en los que Sumum Hotels Group esté especialmente interesado?
Como gerente, cuide Islas Baleares Sigue ahí por la cercanía, porque somos de aquí y estamos felices. Estamos por toda la península, y con Hoteles R2 y con 1881 hotelesTambién estamos en Tenerife, por lo que también tocaremos en las Islas Canarias. Soltamos un poco el acelerador y estábamos hablando sólo de España. Ahora, seis meses después, estamos preparados para empezar a pensar en salir de España.
Lo que tiene más sentido es el sur de Europa, donde vemos mucho interés y potencial de inversión. Todavía quedan muchos hoteles privados, cuyos propietarios pueden esforzarse por profesionalizarse. Lo haremos poco a poco, sin prisas.
¿Esta expansión irá de la mano del dinero o también de los pequeños agricultores?
Cualquiera de las dos opciones. Como les dije que R2 y Schauinsland Reisen, los dueños de la marca, están interesados en la expansión y nos han pedido que los acompañemos en este proceso, algún fondo o dueño específico en esos países también nos puede consultar al respecto. Nuestra gran ventaja es que tenemos todas las marcas y estamos abiertos a cualquier proceso que tenga sentido.
Con la experiencia vacacional que tiene BQ Hoteles, ¿no considerarías el Caribe?
En realidad, hay mucha gente en el Caribe y está muy poblado. Si alguien viene y nos ofrece algo interesante no diremos que no, pero nuestro enfoque e intención es estar en el sur de Europa.
¿Tiene también algo que ver con la proximidad?
Con su cercanía y privacidad al mercado. Muchas empresas operadoras aún no han entrado allí y hay una realidad similar a la que existía aquí en España: muchos hoteles con propietarios y operadores privados. En el Caribe esto ya no ocurre de la misma manera.
¿Es de interés el norte de España?
Nos interesa todo lo relacionado con España, donde nuestra presencia es menor. Ahora estamos viendo algo.
Dentro de su estrategia de expansión, ¿hay algún sector que actualmente esté mostrando un mejor desempeño o mayores oportunidades de crecimiento?
El lujo es muy popular en España. Nosotros, como familia Quetglas, no somos sólo hoteleros: tenemos una agencia de viajes con muchos operadores turísticos a los que representamos. Esto me da una visión más amplia. No descarto seguir creciendo bajo sol y arena porque el cliente tiene demanda y seguirá teniendo demanda. Pero es cierto que en los hoteles boutique y en el sector hotelero de lujo en España cada vez hay más interés por la inversión y más demanda.
Desde su punto de vista como directivo multimarca español, ¿qué significa que operadores que antes no se habían planteado este mercado estén empezando a interesarse por él?
Creo que esto es muy enriquecedor para el destino, me gusta que el aficionado se abra. Si es propietario de un hotel Four Seasons o Mandarin Oriental, está en el centro de atención en un mercado que tal vez no se haya fijado en usted antes. Hay personas que aportan mucho valor a la isla y a todos. Lo importante es que son marcas que, si vienen a Mallorca, quieren adaptarse y pensar en la comunidad local.
No hablaremos de todos los problemas que tenemos aquí porque los conocemos; Pero si cambian la oferta, que no está obsoleta pero siempre se puede actualizar, y mejoran las propiedades para atraer más turismo de valor, me parecería genial.
familia inversora
Como propietario, ¿cómo ve el momento actual del mercado de inversión?
El interés sobre el dinero sigue ahí. Si retiran inversión es porque los fondos son de corto plazo y buscan la máxima rentabilidad. Pero todavía veo mucho interés en invertir en hostelería. Y no sólo dinero europeo, sino dinero internacional que ve a Europa como un destino potencial para invertir y obtener rentabilidad.
¿De momento, los Quetglas están pensando en comprar los hoteles o están centrados en trabajar con la sociedad gestora?
Ahora, como familia, me estoy centrando más en el entrenador. Comprar un hotel en Madrid todavía está en mi cabeza y hasta que aparezca, ahí estará. Si surgen activos que puedan ser muy interesantes, los estudiaremos en familia. Pero ahora todos estamos preocupados por el director.
Balance del año y previsión para esta temporada
¿Cómo fue la primera mitad del año? ¿Qué esperas del verano?
Los datos indican una temporada muy similar a la anterior. Nuestra tasa de ADR crece entre un 3% y un 9%, dependiendo de la organización, los gastos de capital combinados y las regiones. La ocupación en verano sigue siendo alta, en torno al 80% o 90%. No estamos en la cola para llenar por llenar. Buscamos clientes valiosos en el futuro. El crecimiento debe basarse en el valor, mejorando el precio medio y construyendo sostenibilidad.
¿Cómo se comportan los mercados? ¿Hay alguno que llame especialmente la atención?
En general, ya no te lo digo sólo como toxicólogo, sino como jefe de un grupo de cadenas hoteleras: vemos que no es homogéneo, sino que pasa por regiones. Algunos señalan que el mercado alemán ha disminuido ligeramente o se ha mantenido igual; El mercado británico sigue estando más orientado al último momento que antes, y el mercado nacional y local parece tener un papel especialmente importante en septiembre y octubre, porque en verano es un mercado residual. En Menorca me dijeron que se había notado un aumento de la capacidad aérea desde el Reino Unido y otros mercados europeos.
¿Ha notado el sector turístico español, especialmente Baleares, algún efecto positivo como consecuencia de la inestabilidad o conflictos en otros destinos?
España no necesita guerras ni desgracias para poder rendir mejor. Lo que hemos notado en Baleares, y no lo digo por veneno sino en general, es un aumento del segmento de lujo. Cada día se ve más con las villas y con este tipo de productos. Puede que hayan sido personas que previamente habían estado de vacaciones en Dubái u otros destinos, y ahí quizá lo hayamos notado un poco.
Visión a largo plazo
¿Se plantea Summum Hotel Group otra fusión similar a la del año pasado para aumentar su tamaño?
Podría ser. Lo único que entiendo es que no nacimos para vender la sociedad gestora. Yo y Javier (Fitch), mi socio y co-CEO de la empresa, pensaríamos exactamente lo mismo, si esto fuera a largo plazo. Ojalá pasemos varias generaciones con el técnico, dejándolo más profesional y haciéndolo crecer. Hay gente que nace con ganas de ganar dinero y luego desaparece. Nosotros no hacemos eso.