La hoja de ruta de Silken: recuperar plazas, patrimonializar y diversificar

Silken Hoteles afronta una nueva etapa marcada por una estrategia de crecimiento prudente, pero ambiciosa, en la que combina expansión, reposicionamiento, compras selectivas y diversificación hacia el vacacional y los apartamentos turísticos. Tras un año de fuertes movimientos en su cartera, Javier Villanueva, director general de la cadena, repasa en esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo los planes de la compañía, las plazas prioritarias, el papel de Portugal y Marruecos en su internacionalización y las previsiones de facturación para 2026, en un momento en el que la marca busca ganar consistencia sin crecer a cualquier precio. ¿En qué momento se encuentra la compañía tras el fuerte movimiento del año pasado y la salida de varios hoteles de su cartera? El año pasado tuvimos la pérdida de ocho activos, que se convirtió en un noveno en marzo con la salida del Juan de Austria. A nivel emocional fue duro, porque eran hoteles que gestionábamos desde su apertura. En esos hoteles habían pasado muchas cosas y casi 500 personas que llevaban mucho tiempo con nosotros y pasaron a formar parte de otro operador. Desde el punto de vista profesional, más frío, también hay una lectura positiva. La operación fue resultado del gran trabajo de Silken y de sus equipos: reposicionamiento, mejora de ocupaciones, subida del EBITDA, mejora de precios medios, mantenimiento de los hoteles y obtención de sellos de sostenibilidad. Se acumuló una serie de factores que hizo que el vendedor entendiera que era el momento de vender. Más noticias Grupo Hotusa, ¿nuevo propietario de los 9 hoteles Silken? ¿Fue una forma de reconocimiento al trabajo realizado por Silken? Sí, aunque no quiero que suene a vanidad. Creo que fue un reconocimiento al trabajo hecho. Que un inversor confíe en nosotros y, tras nuestra gestión, pueda hacer una operación como esa; y que otro operador hotelero, con muchos hoteles, entienda que los activos que estábamos operando eran muy interesantes por su ubicación premium, por el estado del hotel, por el mantenimiento, por el nivel de precios medios y por las ocupaciones, también habla bien del trabajo realizado. Alguien podría pensar que, tras perder determinadas plazas, podíamos resultar menos atractivos. Pero hemos notado mucho apoyo. Tenemos confianza de la banca, de fondos, de propietarios actuales y de profesionales del sector que nos han llamado para ofrecernos apoyo y oportunidades de crecimiento. Tras esa reducción en la cartera, ¿cómo han replanteado la estrategia de la cadena? No era prudente ni inteligente tomar decisiones apuradas. Se analizaron distintas opciones y decidimos trabajar en tres líneas: expansión, reposicionamiento y mejora continua, siempre con el foco en el cliente y en el tipo de activos que tenemos Desde la salida de esos hoteles hemos incorporado cinco establecimientos: el Don Pepe en Ribadesella, el Sirimiri en Bilbao, Antequera Hills en Antequera, los apartamentos Comfy Studios en Benalmádena y Playa de Aro, que ya llevábamos tres años operando en alquiler pero que hemos comprado. Más noticias Silken Hoteles refuerza su presencia en el Norte con su regreso a Bilbao Silken se hace fuerte en Asturias con la incorporación de un hotel en Ribadesella Silken Hoteles regresa a Andalucía con un 4 estrellas en Antequera Javier ¿La incorporación de Antequera Hills compensa en parte la salida de Sevilla? No es exactamente lo mismo, porque Sevilla es Sevilla y queremos volver a estar allí, pero Antequera Hills nos permite trabajar parte de ese negocio grupal y MICE que conocíamos muy bien. Por ubicación, salones y tamaño de habitaciones, creemos que tiene mucho recorrido. Además, el hotel ya venía de un trabajo anterior seguramente muy bueno. Nosotros vamos a continuar esa estela y a intentar generar más negocio. En Andalucía también incorporaron Comfy Studios en Benalmádena Son 20 apartamentos de nivel 5 estrellas. La operación está vinculada también a Antequera, porque allí tenemos estructura y hay muchas sinergias que podemos aprovechar. ¿Qué papel juegan los apartamentos turísticos dentro de Silken? Es una línea en la que ya estamos y es una forma de apostar por otro tipo de cliente, que busca otro tipo de alojamiento. Vemos los apartamentos como un punto de apoyo en destinos donde tenemos estructura. No sé si gestionaríamos apartamentos en una ciudad donde no tuviéramos una estructura previa, porque creemos mucho en las sinergias. En esa evolución de lo que éramos a lo que queremos ser, también vamos a entrar con fuerza en el mundo de los apartamentos turísticos Más músculo patrimonial Han comprado el hotel de Playa de Aro, que ya operaban en alquiler. ¿Por qué decidieron dar ese paso? Llevábamos tres años operándolo en régimen de alquiler. Se abrió una oportunidad y decidimos comprarlo. Es un hotel que conocemos y una plaza que conocemos desde hace más de 20 años, porque es el tiempo que llevamos con presencia allí. Siempre hemos pensado que tener hoteles en propiedad, en arrendamiento y en gestión es una buena forma de repartir el negocio y el riesgo. Después de la pérdida de activos que habíamos tenido, entendimos que, además de crecer, reposicionar y mejorar continuamente, patrimonializar también daba consistencia al grupo. Ya tenemos hoteles en propiedad, como el de Valencia, y alguna participación en otros hoteles. Adquirir más ayuda a equilibrar el modelo. ¿El crecimiento en propiedad será una prioridad a partir de ahora? Nos gustaría, claro que sí. Históricamente hemos sido una cadena más gestora, pero nos gustaría crecer también en propiedad. Ojalá pudiéramos incorporar uno o dos hoteles por año, pero no depende siempre de nosotros. Las inversiones las hacemos compartidas. Con Extendam, el fondo francés, tenemos algún proyecto. Los fondos más importantes del sector nos están dando su confianza y eso nos anima a pensar que podemos crecer. ¿La compra de Playa de Aro también lanza un mensaje sobre la solidez financiera de Silken? No creo que lo hayamos hecho por eso, pero es verdad que demuestra que financieramente estamos bien. Alguien podría pensar que, después de ese golpe, financieramente podíamos estar tocados, y no es así. Como casi todo el mundo que hace este tipo de operaciones, no se financian solo con recursos propios. Hay una parte importante financiada por banca tradicional y que la banca confíe en Silken es un respaldo muy relevante. El Hotel Silken Platja D’Aro fue adquirido en el primer cuatrimestre de 2026, aunque lo gestiona desde 2023. Fuente: Silken Hoteles. Además de incorporar nuevos hoteles, están trabajando en reposicionamiento. ¿Qué actuaciones han realizado? Desde que en septiembre se nos comunicó que se iban a vender los hoteles, hemos puesto en marcha un plan de reposicionamiento muy importante. El objetivo es seguir adaptándonos a los gustos del cliente. Somos conscientes de que hay que cuidar los activos, incluso cuando van bien. Hay que actualizarlos y no dormirse en los laureles. Es mejor reinvertir que limitarse siempre a recoger. Más información Silken compra un hotel en Platja d’Aro y destina más de 12 M € a renovar su cartera Expansión con prudencia ¿Qué meta se han plantado en cuanto a crecimiento? Nos gustaría volver a las plazas que hemos perdido y recuperar cuanto antes el número de activos. Si me preguntas si quiero recuperar los ocho o nueve activos, sí. Y si pueden ser doce, mejor. Pero no vamos a precipitarnos ni desviarnos del camino que creemos que debemos recorrer. Bilbao ya la hemos recuperado. Madrid y Sevilla son dos plazas muy importantes para nosotros y estamos trabajando para volver a ellas. También estamos viendo alguna oportunidad en Mallorca. Tampoco soy partidario de crecer de una manera demasiado rápida. Hay que consolidar lo que tenemos, seguir mejorando los activos actuales y escoger bien las oportunidades ¿El norte seguirá siendo un territorio estratégico a? Sí. Creemos mucho en el norte y siempre hemos tenido presencia allí. Más allá del cambio climático, hay ubicaciones y lugares magníficos en este país, y el norte tiene mucho recorrido para nosotros. Las últimas incorporaciones tienen un componente vacacional importante. ¿Silken está diversificando desde el urbano hacia ese segmento? Las últimas incorporaciones han sido principalmente vacacionales o con un componente vacacional claro. Las oportunidades que nos han llegado y que hemos valorado como interesantes han estado en ese campo: Don Pepe es vacacional, Benalmádena y Playa de Aro también, y Antequera Hills estará más repartido porque tendrá mucho MICE. Hay una decisión estratégica. Igual que creemos que hay que repartir la cesta entre propiedad, gestión y arrendamiento, también pensamos que Silken no debe ser solo hotel urbano ¿Qué destinos tienen ahora en el radar? Hay prioridades claras. Como dije, nos gustaría crecer mucho en el norte. Con Antequera hemos dado el paso de volver a Andalucía. Sevilla y Madrid son prioritarias. También nos gustaría Portugal, han salido algunas oportunidades que no han terminado de cristalizar, pero creo que no tardaremos mucho en estar en Oporto. Además, tenemos un desarrollo previsto en Marruecos. ¿Cuáles serán los próximos pasos en internacionalización? A nivel internacional miramos sobre todo a países vecinos: Portugal, Francia y Marruecos. Fundamentalmente tenemos el ojo puesto en Marruecos y Portugal. En Francia hemos analizado alguna oportunidad, pero no de forma tan relevante. Marruecos lleva tiempo creciendo y, con el Mundial de fútbol que compartirán con España y Portugal, habrá necesidades alojativas. Estamos arrancando con una estructura buena y creo que Silken tendrá una presencia importante allí en los próximos años Silken Comfy Studios, situado en Benalmádena, Málaga. Fuente: Silken Hoteles. Mercado y retos ¿Cómo se está comportando el año para Silken Hotels? Todos los años empezamos con cierto miedo, porque el sector depende mucho de los ciclos económicos. En la pandemia lo pasamos todos muy mal y sobrevivimos con mucho trabajo y alguna financiación externa. Pero después de la pandemia el mercado se ha comportado muy bien y hemos ido creciendo. Llevamos cuatro años creciendo a ritmos de dos dígitos. Cada año en Fitur se oye el mismo comentario: que estamos tocando techo, que el mercado ya no puede aguantar estas subidas, que el ocio está disparado. Pero, dentro de ese temor, seguimos creciendo. Estamos contentos. El primer semestre ha sido bueno y lo que vemos para el verano es fantástico. No creo que el año se vaya a torcer. Pero ya no se mantiene el mismo ritmo que en ejercicios anteriores El crecimiento no es al mismo ritmo. Si al cierre del año llegamos a un crecimiento de dos dígitos, será por la incorporación de nuevos activos. En igualdad de activos estaremos en torno a un 8%, que es fantástico, pero muestra cierta desaceleración respecto a los dos últimos años. Hay plazas que ya están algo maduras. No caen, pero tampoco crecen de una manera significativa ¿Cuál es el principal reto del sector hotelero en este momento? El reto del personal sigue existiendo. Hay un déficit importante de profesionales, sobre todo en restauración. Quizá como sector tenemos que hacer una reflexión sobre qué busca la gente. No siempre es solo un tema de salario, aunque todo el mundo quiere ganar más y es lógico. A veces la gente busca tiempo. Hay que pensar cómo se gestiona eso. La digitalización es otra constante. Se podía hablar de digitalización hace diez años y se puede seguir hablando ahora, porque siempre hay cosas nuevas. El reto es cómo integramos la inteligencia artificial en el sector y cómo usamos esa herramienta sin perder el trato personal con el cliente. ¿Qué previsión de facturación manejan para 2026? En 2025 acabamos con una producción consolidada de algo más de 130 millones de euros, concretamente 130,26 millones, teniendo en cuenta hoteles arrendados, hoteles en gestión, la central y todos los activos de Silken. De esa cifra hay que quitar aproximadamente 55 millones de euros que suponían los hoteles que salieron en octubre del año pasado. Hay que tener en cuenta que en el último trimestre ya funcionamos sin esos hoteles. Para este año, con los hoteles propios estaremos en el entorno de los 45 o 50 millones de euros. Si sumamos los hoteles en gestión y el resto, creo que podemos tocar los 90 millones de euros de facturación en 2026. ¿Qué pesa más ahora: crecer en número de hoteles, mejorar rentabilidad o reposicionar la marca? Estamos en crecer, pero no en crecer a cualquier precio. Vamos a crecer, pero consolidando bien lo que tenemos. No hay una obsesión por llegar a 40 hoteles ni por recuperar inmediatamente los que perdimos. Se trata de crecer con cabeza, diversificando entre propiedad, arrendamiento y gestión. Es muy importante seguir trabajando la reputación de marca. Hemos cambiado la web, estamos haciendo campañas y apostando mucho por la consistencia de la marca. No podemos dormirnos en los laureles.