«Hay hoteles que llegan a la fecha de alta demanda con buena ocupación, campañas aparentemente exitosas y equipos satisfechos con sus indicadores. Sin embargo, cuando se analiza la tarifa promedio alcanzada, el resultado es menor al esperado. El problema no suele radicar en una mala campaña o en una decisión equivocada sobre los ingresos, sino en algo mucho más difícil de detectar: la falta de una métrica común entre ambos departamentos».
Este artículo es parte de un Una serie de seis análisis sobre inteligencia artificial, marketing hotelero, gestión de ingresos y distribucióncoordinado por Oliver Espinosa y Laura Lies (Conecta 3)
Hay un cruce de datos que la mayoría de departamentos empresariales no realizan, y no porque sea difícil: basta con juntar dos cifras de cada departamento, la inversión publicitaria de un período y la evolución de la tarifa media en el mismo período, y trazar la correlación. Quienes lo hacen encuentran, en una proporción de hoteles mayor de lo que cabría esperar, un resultado preocupante: en fechas de inversión de depósitos más largas, la tasa de interés diaria no aumenta; Se asienta y a veces cede. No porque nadie haya decidido bajar los precios, sino porque ocurre bajo cualquier decisión, sin que aparezca por ningún lado, y sin que nadie lo mida.
«La tasa de interés estadounidense puede caer sin que nadie decida reducirla».
La razón inmediata es conocida: el sistema de ofertas automáticas rastrea la señal que se le da, no los objetivos del hotel, y si esa señal es el volumen de reservas o los ingresos totales, centra la inversión en el segmento que es más barato de convertir, que suele ser también el más sensible al precio. Aun así, no hay nada que el lector atento no sepa ya. Lo que convierte este sesgo en una caída sostenida de las tasas no es el algoritmo en sí, sino lo que sucede cuando dos departamentos que no se comunican entre sí comienzan a interactuar, cada uno por su cuenta, con consecuencias para el otro.
Es recomendable seguir toda la secuencia, porque el daño no reside en ningún punto aislado, sino en el circuito que forma. Marketing lanza una campaña meses antes de la fecha de temporada alta y la optimiza para generar conversiones; El algoritmo se ciñe a esto, centrando las impresiones cuando la conversión es más barata, la recepción empieza con una buena ocupación mientras que la tarifa media de esas reservas es inferior a la esperada. Ingresos, que monitorea las recolecciones, ve una ocupación saludable y tarifas bajas, y hace lo que le dicta su trabajo: ajustarse al alza para defender la tasa ADR objetivo. El canal directo, que de repente se encarece, responde con una disminución de la conversión. Y el marketing, mirando su propio plato, lee esta caída como un problema de campaña (creatividad agotada, audiencia agotada) y reacciona ampliando audiencias o renovando anuncios, sin sospechar que el origen es un movimiento de ingresos que a su vez respondió al sesgo introducido por la propia campaña semanas antes.
Cada departamento actuó con impecable lógica dentro de su entorno. Todos han dado como resultado un hotel actualmente completo y barato, con un precio medio muy por debajo del objetivo. Nadie tomó esta decisión: el sistema la tomó para todos.
“Cada departamento trabaja para mejorar su parte del problema, mientras el sistema mejora el resultado final”.
Lo que hace posible este círculo es su ausencia muy específica: el marketing y los ingresos no comparten números en tiempo real. El responsable de ingresos que fija la tarifa para la próxima temporada alta rara vez está relacionado con las campañas que el marketing realiza hoy para las mismas fechas, por lo que cuando uno mueve el brazo, el otro lo ve como ruido exterior y no como un resultado directo de una decisión tomada al otro lado del pasillo.
Mientras no exista el número común, las modificaciones de un equipo seguirán llegando al otro disfrazadas de su fracaso, y cada uno seguirá mejorando su propia mitad del problema convencido de que está mejorando el conjunto.
«El problema no es la tecnología. Es la ausencia de un estándar común».
El mayor costo de este episodio no es la pérdida de puntos promedio, sino que ambos equipos se han comprometido durante toda la temporada a resolver problemas que no existen: Marketing renueva la creatividad incansable y Revenue defiende el ADR contra la débil demanda que él mismo ha provocado.
La habitación acaba vendiéndose a precio barato, no porque la demanda fuera débil o porque la campaña fracasara, sino porque las dos regiones, que persiguen el mismo objetivo, nunca compartieron el número.
Mientras nadie en el hotel sea capaz de leer el tipo que cede en medio de una fecha de alta inversión a lo que realmente es (un empate entre dos departamentos, no un fracaso de la campaña), el tipo de interés diario seguirá cayendo donde nadie mira: corrigiendo en todas partes excepto donde rompe.
«ADR no irrumpe en el marketing ni en los ingresos. Los separa a ambos».
Oliver Espinosa Es el codirector de Software de inteligencia artificial aplicado al marketing hotelero y la gestión de ingresos a Academia Hosteltor Y Responsable de Marketing Digital en una cadena hotelera líder a nivel internacional.