¿Cómo valora los nueve primeros meses del año, el verano y las perspectivas del confinamiento?
El año avanza con un desempeño muy sólido. La Semana Santa tuvo un muy buen comienzo y la temporada alta en agosto también obtuvo buenos resultados. Si no hay imprevistos, cerraremos el año con cifras récord. El crecimiento continúa, aunque a tasas más moderadas que en años anteriores. Ya hemos superado los dos dígitos.
Expansión internacional y nuevas aperturas
En el corto plazo de expansión, ¿qué oportunidades tienen?
El plan está activo en España y en mercados internacionales, aunando destinos consolidados y emergentes. Este año me gustaría destacar la apertura de Royal Hideaway Corales Villas. A nivel internacional se han producido algunos hitos relevantes: Hemos llegado al mercado francés con un hotel de 338 habitaciones en el noroeste de París, mediante adquisición directa. Nos adentramos en el Algarve con nuestro primer hotel en Faro. Hemos abierto el Barceló Nasandhura Malé en Maldivas, el Barceló Marine Boa Vista en Cabo Verde y el Barceló Hotel & Residences en Bahréin. Antes de fin de año, tenemos previsto abrir el primer hotel Royal Hideaway en Casablanca (Marruecos), la adquisición del Barceló Residences Business Bay en Dubai, y la reapertura del Occidental Santa Cruz Contemporáneo tras una reforma integral.
¿Qué vacantes están confirmadas para 2026?
Nuestro tercer hotel en Egiptoen El Cairo, también será el primero de este tipo occidental En el país: Gran Occidental Museo de El Cairo. Durante Semana Santa tenemos previsto abrir un hotel muy especial, el Royal Hideaway Palacio San Juan MurciaEsto nos permitirá tener nuestras cuatro marcas en la Región de Murcia y reabrir el renovado Barceló Valladolid. También abriremos Barceló Riad y Barceló Tbilis en Georgia.
¿Cuál es la meta anual?
Nuestro objetivo es firmar al menos 20 nuevos proyectos por año y esperamos cerrar por encima de esa cifra.
Estamos creciendo muy rápidamente y dispersos geográficamente, lo que presenta un desafío no solo a nivel de escala, sino también a nivel organizacional. Al mismo tiempo, esta diversificación geográfica es una herramienta clave de gestión de riesgos.
¿Qué criterios se tienen en cuenta a la hora de elegir destino y modelo de negocio?
Varios factores. En primer lugar, Conductores De demanda a medio y largo plazo, porque queremos asegurar que el destino elegido tiene potencial para alcanzar un crecimiento estable y rentable. En segundo lugar, apostamos por potenciar lo que llamamos “efecto derrame” en los destinos donde ya operamos: ganar escala y presencia para mejorar la rentabilidad de la gestión, acercándonos a destinos cercanos como Portugal.
Como grupo tenemos un carácter oportunista en el sentido de que analizamos varios proyectos en destinos con situaciones complejas, pero con gran potencial, como Alemania, donde evaluamos diferentes oportunidades. Finalmente, en línea con lo ocurrido en París, Nos gustaría entrar en los principales destinos del turismo mundial. Estos cuatro ejes son los que deben llevarnos a fortalecer la huella global de la compañía.
Eva Vigil, directora de Fiscalidad y Desarrollo de Negocio de Barceló Hotel Group.
Hoy el grupo hotelero está presente en más de 30 países. ¿Cuáles son las prioridades geográficas?
Tenemos destinos prioritarios, aunque a veces la oportunidad nos lleva por otros caminos. En España nos gustaría crecer en ciudades donde aún no tenemos presencia como Santander, Córdoba, La Coruña y Zaragoza. Y por supuesto, seguiremos fortaleciéndonos en lugares clave como Madrid, Barcelona, Valencia o Málaga.
A nivel vacacional nos gustaría crecer en zonas donde nuestra presencia aún es limitada, como Tenerife, Sur de Gran Canaria, Ibiza, Mallorca y otras.
¿Por qué es difícil crecer en Baleares?
Porque el precio de la inversión está subiendo cada vez más. Llegar al momento cumbre es difícil. Nos gustaría seguir creciendo en Baleares, pero hay que hacerlo en el momento adecuado.
Fuera de España, ¿cuáles son los planes?
en Portugal Ya tenemos nuestras cuatro marcas en Madeira, lo que nos ha permitido reforzar esta posición. Tras fichar por Faro, el objetivo es seguir creciendo en el Algarve, además de en Lisboa y Oporto. en Italia Compramos un hotel en Roma, actualmente en proceso de renovación integral, que se convertirá en el principal centro de conferencias de la ciudad. A partir de ahí queremos crecer en las principales ciudades italianas. En Europa, vemos oportunidades en Alemania, Suiza y Austria, y también nos estamos centrando en Polonia, que vemos como un mercado con gran potencial.
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Oportunidades de inversión, bienes raíces y mercados.
Mientras algunos fondos salen y otras cadenas entran en administración, Barceló Hotel Group sigue apostando por la propiedad y está comprando activamente. ¿Cuál es la razón?
Depende de la situación financiera de cada grupo. Nuestro balance es sólido, con una capacidad de inversión que se acerca a los 500 millones de euros al año. Analizamos miles de oportunidades y cristalizamos unas 20 de ellas anualmente, siempre que cumplan con los criterios de rentabilidad, oportunidad y seguridad.
¿Estás pensando en comprar carteras de hoteles?
Sí. Analizamos este tipo de procesos Su idoneidad estratégica y rentabilidad. Estamos muy atentos a lo que ocurre en el mercado, pero no somos los únicos: muchas empresas tradicionales, debido a la prosperidad de los últimos años y a su buena gestión tras la epidemia, tienen fuerza para posicionarse y realizar estas operaciones. Actualmente hay una reactivación de la inversión a través de cadenas hoteleras y Oficinas familiaresya que la inversión hotelera es un clase de activoActúa muy bien en tiempos de crisis y siempre se muestra fuerte.
¿Hay alguna compra que se pueda realizar próximamente?
Tenemos muchos procesos a los que dedicamos mucho esfuerzo y esperamos que se hagan realidad.
¿Están considerando desinversiones?
Analizamos constantemente nuestro portafolio para mejorar la rentabilidad de cada activo. No descartamos ninguna venta, siempre que tenga sentido estratégico y aporte valor a largo plazo, aunque no es una línea proactiva.
Royal Hideaway Corales Resort 5* GL. Fuente: Manolo Ylera.
Apuesta por el lujo y el estilo de vida
¿Qué marcas están centrando el crecimiento?
Apostamos por las cuatro marcas, con mayor foco en Royal Hideaway (lujo) y Barceló Hotels & Resorts. Occidental sigue creciendo con buen desempeño. La designación de la marca depende del producto, la ubicación y el posicionamiento.
¿Crearás o adquirirás nuevas marcas?
La estrategia actual es apostar por nuestras marcas, que tienen propuestas de valor específicas y lo suficientemente amplias para atender los perfiles de muchos viajeros. Estamos constantemente innovando dentro del mismo, adaptándolo a las nuevas tendencias. No descartamos crear o adquirir nuevas marcas en el futuro, pero ese no es el enfoque actual.
La adquisición de Rusticae aporta un nuevo segmento al negocio, ¿cuál es el plan?
Ahora están trabajando en el plan estratégico. Estoy seguro de que surgirán muchas sinergias. Rural Es una marca muy reconocida en el segmento de mayores de 40 años y deberíamos acercarla al público más joven. Encaja perfectamente con la tendencia. viaje lento Y turismo rural de calidad. Estoy seguro de que nos dará muchas satisfacciones.
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También existe un compromiso específico con el bienestar
Hay segmentos con un potencial especialmente fuerte, como el segmento vacacional de gama media, alta, upscale y de lujo, donde los clientes buscan experiencias exclusivas, conexión con el destino, gastronomía y lujo. Apostamos por crecer en este sector a través de nuestra marca El escondite real Y también en la región. Estilo de vida.
Todo el sector mira a estos dos sectores. ¿Existe peligro de saturación en el lujo y Estilo de vida?
Existe una clara tendencia global de inversión en estos sectores. Creemos que hay mercados no saturados y otros también, dependiendo del país y destino. Es probable que en el futuro se abran brechas de mercado en los segmentos de tres estrellas y de lujo. Servicios limitados. No creemos en el lujo Estilo de vida dominado, aunque hay mayores presiones competitivas.
¿Estás explorando residencias de marcas hoteleras?
Tenemos algunos hoteles residenciales de marca y la experiencia está funcionando muy bien. Es un producto con significado y seguimiento. No es una prioridad, pero está sobre la mesa.
Diversidad geográfica y desafíos futuros
¿Cómo afecta el contexto geopolítico a la estrategia de expansión de la cadena?
La situación actual no cambia radicalmente nuestra estrategia, pero refuerza nuestra visión de solidez y sabiduría en las decisiones financieras y empresariales.
En un entorno global caracterizado por importantes conflictos geopolíticos, debemos centrarnos en la solidez de los balances. Queremos tener una organización resiliente, capaz de afrontar acontecimientos inesperados y adaptarse rápidamente. Por este motivo, la diversificación geográfica es clave.
Barceló Hotel & Residences, Bahrain está ubicado en un edificio de 20 plantas con una azotea con vistas al Golfo Pérsico. Fuente: Barceló Hotel Group.
¿Cuáles son los principales desafíos en la expansión?
La parte financiera no es un problema gracias a la solidez de nuestro balance. En Europa la alta competitividad genera acuerdos con niveles de riesgo que una empresa familiar como la nuestra no está dispuesta a asumir. Éste es uno de los grandes desafíos. También vemos nuevos modelos de negocio y una mayor complejidad en el mercado.
Como grupo estamos apostando fuerte por los países emergentes, donde la competencia es menor y se ajusta a nuestra visión de largo plazo. Invertimos ampliamente en Marruecos, centrándonos también en Egipto y Cabo Verde. Además, fomentamos la expansión en la región de Medio Oriente y el sur de Asia a través del modelo Luz de activosEsto proporciona flexibilidad en mercados conocidos.
¿El foco en Asia responde también a las posibilidades de su lanzamiento?
Sí. El sudeste asiático (Tailandia, Indonesia, Vietnam y Malasia) será una fuente importante de emisiones para el Mediterráneo y el sur de Europa. Estar ahí es estratégico.
¿La disponibilidad de talento determina la elección del destino?
El talento es clave. Es el activo más importante de la empresa. Sin embargo, actualmente no nos impide llegar al destino. Es un factor operativo que debe gestionarse; Aún persisten desafíos en algunos mercados, pero la expansión no se ha detenido.
¿Cómo ve las alianzas con grandes marcas internacionales?
El compromiso responde a la gran diversidad y calidad de la hospitalidad española. Este interés pone de relieve el buen trabajo que realizan muchas empresas a la hora de construir hoteles, su gran eficiencia, su gran relación con los mercados emisores, con los touroperadores y su muy buena gestión tanto en el ámbito urbano como turístico. Por tanto, entendemos esas alianzas
¿Barceló Hotel Group se plantea este tipo de operación?
En nuestro caso, debido a nuestra solidez financiera, siendo la empresa de habitaciones número 32 a nivel mundial, en reconocer nuestra marca y nuestra capacidad de negocio, No consideramos necesario depender de marcas internacionales Para crecer. Nuestra expansión es fuerte y rentable, por eso no pensamos en ello
¿Qué objetivo se marca Barceló Hotel Group para 2030?
Promocionarnos a nivel internacional. En todos los países mencionados debemos hacer Esfuerzos de expansión y consolidaciónPasar de tener uno o dos hoteles a tener una masa crítica que nos permita ganar eficiencias. Paralelamente estamos trabajando en Mejorar la gestión cada día Y ofrecer el mejor producto posible. Reinvertimos con un enfoque regenerativo, reconociendo nuestro impacto en la economía, el medio ambiente y la vida de las personas del destino. Para nosotros cambiar la ubicación del hotel y destino es fundamental.